【摘 要】本文从探讨通过对国有企业经营者激励和约束的角度来保证国有企业的活力和效率，基于领导经营团队是企业运行的核心力量理论结合当前国有企业的经营者的整体实际素质和工作习惯思维，比较全面的分析了激励和约束的原则、措施及面临的主要问题。
【关键词】国有企业；经营者；奖励机制；约束机制
一、我国的国有企业基本情况
（1）经济效益比率低，亏损范围收缩慢。从亏损数额来看，2006年国有控股企业亏损数额达到891亿元，2007年为934亿元，2008年为1023亿元；企业亏损所占经营范围分别为25.7%、28.9%和41.4%。从地区来看，32个省、自治区、直辖市中（不含西藏），国有企业盈亏相抵后处于净亏损状态的地区虽然在逐年减少，2006年为17个，2007年为14个，2008年为12个。近年来随着国有控股企业经营模式的不断改革，经济效益有所提高，亏损范围不断下降，但是仍然是制约国民经济健康发展的重要因素。（2）生产经营效率不高。2007年国家统计局对全国大型企业的67种重要工业产品现有生产能力利用情况的进行的统计显示，生产能力利用充分或者比较充分（80%以上）的产品只有22种，生产能力利用匮乏滞后（60%～80%）的产品22种，生产能力利用严重滞后（60%以下）的产品23种，各占1/3。（3）资本结构不合理，债务负担相对沉重。从资本的角度讲，比较突出的问题包括缺乏资金，债台高筑，财务费用大增等，一些企业单凭自身经营根本无法偿清到期债务，面临破产倒闭。1998年，包括国有控股企业在内的国有企业的总资产负债率为64.4%，银行连续降息，但当年利息支出高达1460亿元，接近利润总额的三倍。近年来国有资产负债危机才有所缓解，国有企业资产负债率由上世纪90年代的65%下降到30%以下，每年约下降2个百分点，但仍然值得警惕。（4）技术设备老化，改造创新能力不强。我国国有企业对关键技术的掌握和应用，以及企业技术水平一般要落后于国际领先水平5～10年。技术研发机构、科技研发经费、研发人员素质与国际大公司相比也存在很大差距。根据对国有大中型企业的1180种主要生产技术设备水平的调查，2005年达到国际先进水平的约占26.1%。尽管近几年技术水平不断提高，新增一部分企业的技术甚至处于世界领先水平，但是与美日欧同比整体水平仍然处于落后状态！（5）国有经济结构不合理，战略目标仍然分散。几乎在各行各业都有国有资金的注入，由于建设战线长、覆盖领域广，致使资金使用分散，很多行业的企业规模不足以拥有强大的市场竞争能力。规模效益成果显著的行业中的部分企业不能达到能力一流的经济规模，没有形成专业分工和社会化协作体系，生产集中度比较低。因此中央正在整合资源，筹备建设有核心竞争力的百所央企，以期有助于改变这种局面。（6）国企利润行业分布不均衡，企业负担分布畸形。国有企业中在岗职工约8000万人。其中，国有工业企业近4000万人，据有关统计人员估算，富余在岗劳动力占1/3到1/4，每年企业投入用于富余劳动力的财会支出大约为550～170亿元。同时，国有企业长期承担社会养老职能，对退休职工也要承担一定的扶助义务，费用十分庞大。全国工业系统自办各类医疗卫生机构大约在91000个左右，总计用于办学校和医院的项目支出约占销售收入的4%～5%，就这一项来讲虽然是所有国有企业应尽的责任和义务，但是同私有制企业相比确实也是一种负担。
二、我国的国有企业经营管理者基本情况和要求
在党中央、国务院的高度重视下，国有企业改革和市场环境中已经涌现出了大批优秀经营管理人员，但是更多的国有企业经营管理者的观念、素质和能力跟不上大的国际市场竞争的要求。因此，建设一支高素质的国有企业经营管理者队伍，我国国有企业的长久任务，而且社会主义市场经济对国有企业经营管理人员提出了更高的要求。良好的思想政治素质。核心是认真负责的贯彻执行政策法规，杜绝出现“上有政策，下有对策”，强烈的事业心和责任感，是最基础性的心理态度；经营管理实力雄厚，对本行业务了然于胸，能够系统的掌握先进科学的管理知识，具有科技、金融和法律等多方面基本知识，能够根据市场变化作出准确的科学决策。其核心即决策能力。我们有不少国有企业生产设备和技术都很先进，却存在长期亏损的现象，一个非常重要原因就是经营管理人员不熟悉先进科学的企业管理和战略管理；遵纪守法，廉洁自律。国有企业经营管理人员必须具有不可磨灭的原则性的法纪观念，依照法律和纪律进行企业管理和经营。企业经营管理者掌管着巨额的国有资产，面临着各种各样的诱惑，要求经营管理人员必须加强自我约束，自重、自省，自觉抵制腐朽思想和糜烂生活的侵蚀。
三、国有企业经营管理人员的激励机制
（1）激励机制的原则。第一，对国有企业经营管理者给予与责任相应的物质激励。建立完善的利益分配机制，对国有企业经营管理人员根据贡献率进行一定的物质激励是科学管理的重要因素。在市场环境中建立利益分配机制的基础应是：第一，明确和确认国有企业经营管理者在市场环境下的企业管理工作中应以经营者身份出现，而不应是以国家公务人员的身份进行管理；承认并重视作为经营管理人员人力资本的价值。人力资本应该同收益相对应，承认人力资本的价值就必然要解决与之相对应的利益分配问题，依照国家的分配政策，切实落实管理的价值。第二，企业经营管理人员收入与其对企业经营贡献挂钩的原则。对普通竞争性企业的经营人员收入，可由董事会参照经营人员的市场评价确定；自我约束能力比较薄弱的垄断性行业和社会服务等特殊行业的企业经营人员收入，由相关政府部门和机构参照竞争性企业经营人员的收入和该企业的实际情况对其工资总量或者平均工资水平进行决策。对于在企业困难中辛辛苦苦兢兢业业干出业绩的经营人员，要通过奖励等措施保证他们应有的生活待遇。在分配过程中，要逐步让市场调节的作用作用于经营者的收入分配，以经营者的均衡工资率为基础，根据经营者的经营管理贡献率确定其合理收入。第三，物质与精神并重原则。一方面对经营管理人员物质激励足够到位，确保其起到激励作用。另一方面又要十分重视精神激励的作用，以调动其积极性和主动性。促使管理者把自己的利益荣誉与企业的经营成效联结起来。对于有突出贡献的优秀管理者，还可以充分发挥其在国家政治运行中的重要作用，让其产生巨大的示范作用和带动效应。第四，经营管理人员收入透明原则。由于经营人员劳动计量的难度、环境的易变性、业绩考评的复杂性、责任风险估算的困难性等众多因素的作用，使得准确计算企业经营人员的应得收入难度非常大。国家应确定经营者收入分配的原则和指导性意见、收入的形式及列支渠道以及发放周期和保证措施，而事先应该保证公开透明。（2）激励机制的可用方法。激励的出发点是满足个人需要，落脚点是实现机制目标。在企业日常人力管理中的激励手段可以用以下几种：一是物质激励。主要表现形式有鼓励性激励，如发奖金、津贴、福利；惩罚性激励，如罚款。对经营人员物质激励基本可以分为三大类五小种：第一类是短期激励，包括基本薪金和风险奖金两种；第二类是中期激励，包括职务消费等；第三类是长期激励，包括经理期权收入和非持股分红两种。二是事业激励。企业的目标同管理者的个人发展联系在一起。一个人的事业心一旦被发掘出来，人就会为实现目标或理想，而认真地考虑自己如何才能做好本职工作。任何企业的成功，任何事业的成功，都离不开一批目标一致的众志成城的经营集体的努力奋斗，这是一个毋庸争辩的实事。三是情感激励。情感激励就是加强对公司工作人员的感情关怀，尊重企业职工，使职工能够始终保持良好的情绪，借以激发其在企业中工作的热情。同时，还要不断的地宣传国有企业管理人员对企业、社会、民族做出的重大贡献，努力在社会上形成尊重、爱护、支持国有企业的风尚。四是责任激励。通过让企业职工参与企业大事决策使职工形成对企业的归属感和认同感，进一步满足员工的自尊心和个人价值实现的需要。核心经营管理人员必须学会让绝大部分的普通管理经营人员找到适合自己的岗位并负起部分责任。（3）健全激励机制要解决的几个问题。对国有企业经营管理者的激励还应加强配套的机制建设，就要解决以下几个问题：第一，在国有企业建立健全经营管理人员公开选拔、竞争上岗的人才引进方式，使经营管理人员机遇和风险对称，压力和动力同在；第二，建立科学准确的经营管理业绩考评体系，保证对不同行业、不同类型国有企业经营管理人员考评的准确性和合理性；第三，要建立健全国有企业经营管理人员的资质测试评估中心和评估原则，以便对国有企业经营管理人员无形资产分配政策持之有据。 四、国有企业经营者激励与约束机制急需解决的问题
（1）国有企业领导人员管理体制的改革与理顺。一是取消企业领导人的行政级别，实行分类管理。经营管理人员的产生方法要因企制宜，采用多种形式，改变过去简单的由上级委任的单一方式，转而将委任、聘任、选任等多种形式并用。企业内部传统的上下级行政关系也要因地制宜的改为以资产管理为纽带的经济责任关系，逐步满足各职能部门的用人自主权。二是完善对国有企业领导人员的管理。对一个团队实行多头管理，实质上就是长期以来条块分割、部门分割等体制在企业领导团队管理上的另一个版本的反映。这种情况不利于企业实现权责统一，实际上是一种弊病，经常人为造成互相掣肘，增加内耗，使企业难以形成统一高效的决策指挥，及时准确的对市场变化作出灵敏反应。企业恰恰需要的是不同于政府组织的及时的市场反应和果断的决策，而不是将工作重心落在权力的制约。（2）改善国有企业经营管理人员管理的方式。国有企业经营管理者的产生主要有三种：一是聘任制。凡是实行公司制的国有企业，经理基本上由董事会聘任。二是选任制，即由企业职工会议选举企业领导人。这种形式对国有小企业具有非常好的效果，但对于国有大中型企业来说，操作起来相对比较困难。三是委任制，即由政府主管部门或人事组织部门对重要的领导岗位通过考核和岗位竞聘选拔后直接任命国有企业领导人。经营管理人员的选拔任用是基础问题，以上的这三种方式各有利弊，在企业运行过程中要权衡利弊综合运用，避去缺点发挥其优势。按照企业的性质和特点建立对经营管理人员培养、选拔、管理、考核、监督的具体办法，逐步实现管理办法的制度化、规范化。一个重要的趋势是政府今后将从有直接任命董事的权力到无直接任命的权力，这有利于企业自主用人，但是不利于政府对国有企业的监督。通过健全制度，创新机制，研究制定包括选拔、培训、任用、监督、考核和奖惩等内容的国有大中型企业经营管理人员管理办法。（3）逐步优化企业经营管理人员健康成长的社会环境。国有企业经营管理人员成长的社会环境是一个非常复杂的系统，包括经济、政治、社会、文化、法律等多个因素。但是，核心是要有一个良好的政策环境和人事运行机制。只要政策有利于经营管理人员的发展，辅助以良好的人事运行机制，优秀管理者就会脱颖而出。另外，还要建立和健全统一、开放、有序、竞争的管理然预案人才市场，改革企业人事制度，建立和实行严格、有效的岗前培训制度。