[提要] 成本领先战略是当前我国许多企业的战略选择，但这一战略却面临着一些问题。本文首先叙述成本领先战略的优势，然后提出当前成本领先战略的认识误区，最后总结实施成本领先战略应注意的问题。
关键词：制造企业；成本领先；成本优势
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年9月18日
成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到行业平均成本以下或低于竞争对手的成本，可以在激烈的市场中赢得有利的竞争优势，从而成为行业中的成本领先者的战略。
一、成本领先战略的优势
成本领先战略的战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
实行成本领先战略企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行价格竞争时尤为明显，如果销售价格降低，其他企业的盈利降低甚至接近于零或负数，而低成本的企业还存在盈利的空间甚至仍然能保持高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均利润率，那么企业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
然而，建立成本领先战略，并不意味着企业总成本就能一如既往地保持在低水平上，真正的成本领先优势是建立在准确的战略方案及持之以恒的战略实施过程中的。
二、成本领先战略的认识误区
（一）成本领先战略创造的成本优势会永久存在。随着企业的成长或产业条件的变化，以及成本驱动因素之间的相互作用，价值活动的绝对成本和相对成本会独立于战略发生变化。比如，不同的技术变革、规模敏感性和学习速度、产业实际增长、成本相对上涨、设备老化和市场调整等。这些情况往往会导致产业结构和相对成本地位的重大变化。企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化。因此，企业可以通过动态分析，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。
（二）认为成本优势就是单纯地降低生产成本。生产成本只是总成本的一部分。企业的总成本不仅受生产成本的影响，还受价值链其他环节的影响。在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，分析管理费用、销售费用、财务费用等。
（三）实施成本领先战略就是降低价值链各环节成本。企业的价值链是由内外相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统，而价值活动之间的联系恰恰也是降低成本的一种来源。如果仅仅单独强调降低每项活动的成本支出，那么就会忽视价值活动之间的联系所带来的成本降低的机会，从而导致另外一种成本总和的升高，或者成本的浪费。其实，有时企业的某一项成本虽然升高，但对于其他相关活动很有利的情况，从而影响到企业总成本的降低。
（四）以降低价格为目标的策略就是成本领先战略。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略才是成本领先策略。有些企业实行的低价格战没有为企业带来长期竞争优势，就不是成本领先战略，它只不过是企业采用的低价格策略而已。
三、实施成本领先战略应注意的问题
（一）成本领先战略的应用条件。企业的竞争战略包括三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是三种基本战略中最明确的一种，也是一种非常有效的战略选择，但并非所有情况下都适用。因此，在决定制定成本领先战略之前，应该先确定企业是否适合该战略。一般来讲，下列情况适合采用成本领先战略：
1、顾客对某一类商品存在巨大的共同需求。在这种情况下，大量的共性需求是规模化经营的前提，而规模经济所带来的低成本和低价格又正好迎合了这类需求。如中低收入阶层，对于价格就特别敏感，企业就可以通过低成本所支撑的低价格来吸引他们。所以，价格成为顾客购买的主要决定因素。
2、生产方面采取标准化方式。如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的，不同厂家所出产品的差别也很小。在这种情况下，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家。为争取顾客，赢得市场，厂家之间不得不展开激烈的价格竞争，因而就要尽可能地降低成本。
（二）合理规避成本领先战略的潜在风险。成本领先战略有着它自身的优势，但也存在下列风险：
1、行业内部其他企业掌握了低成本技术。行业内部其他企业可能通过模仿或对先进设施投资，学习和掌握了低成本技术。实施成本领先战略的企业可以在产品多样化的同时，依靠把生产制造环节外包给低劳动力成本地区，实现在小批量、多样化情况下仍保持成本领先的优势，从而提高新加入者的进入壁垒。
2、差异化产品对成本优势的威胁。出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大的共同需求，进行大批量少品种的标准化生产。但是，如果过分专注成本降低，而忽视了顾客需求的改变和差异化的要求，就可能失去一部分市场份额。在实行差异化战略的竞争者面前，单靠降低价格来竞争不会有太多作用，因为顾客会因为差异化的产品满足了他们的需求而接受较高的价格。
3、新技术的出现抵消过去投资的优势。基于现有技术水平和设备工艺上的节约，这种成本降低的幅度常常比较有限，一旦出现了新的工艺技术，将会使整个行业的经营成本降低，导致企业先期投资的设备成为一堆废物，如果不能及时进行新技术的更新，过去建立的成本优势将会消失，而新加入者可以发挥后起优势，利用最先进的设备，吸收先入者的经验，处于优势地位。
4、购买者还可能考虑非价格因素。现在，人们购买一种产品，并不完全看重产品的价格，还要考虑其品牌、质量、式样等因素，这时低成本领先的优势就不那么重要。例如，人们在生活水平提高的情况下，对日用消费品一类的产品的购买越来越受到品牌效应、广告宣传的影响，即使价格比同类产品稍微贵些，那些知名品牌以及广告效应大的商品也有可能成为人们首先考虑的对象。 （三）成本领先离不开生产技术的创新。企业只有不断创新，才能适应市场经济的发展需要，在激烈的市场竞争中立于不败之地。实施成本领先战略的企业保持竞争优势的关键就是生产技术创新。比如，通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，生产差异化产品，削弱对手模仿、学习的能力，等等。
实施成本领先战略的企业，成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。技术创新的投入一定会增大产品成本开支，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。通过技术创新不仅能从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。
（四）对全程价值链进行管理。成本产生的过程复杂，涉及因素多，单纯依靠目前的成本管理不能解决根本问题，此时对生产全过程实施价值链管理就显得尤为重要。
1、内部价值链分析。前已述及，成本领先战略里的成本指的是总成本，包括生产成本、管理费用和销售费用等，它们体现于价值链的各个环节。实施成本领先战略的企业必须从各个环节入手，分析各价值链作业的成本潜力，以不断发现降低成本的可能。
2、外部价值链分析。企业与其他企业的接触也会影响其自身的成本构成。良好的供货关系、快捷的反应速度、高效的采购方式等都会起到降低成本的作用。比如，与上游供应商（如能源、原材料、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得稳定、廉价的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时，建立采购比价系统、增大采购透明度以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。因此，企业必须实现同供应商和销售商的“共赢”关系。
（五）实行现代化成本管理。企业想要彻底地确立其领先地位，还要实行成本管理现代化。主要表现为：
1、组织合理化。成本管理组织合理化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标、核算、决策、控制和考核体系。
2、方法科学化。科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等。
3、手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可以替代一些繁重的事务性劳动，还可加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。
4、人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人才队伍。
主要参考文献：
[1]田忠索，刘树彬.浅析成本领先战略[J].煤炭经济研究，2003.2.
[2]刘茹.基于价值链分析的企业成本领先战略研究[D].东北林业大学，2005.6.
[3]彭湘华.成本领先战略实施浅探[J].会计之友，2008.1.