据最新统计数据显示，截至2012年8月29日，纺织服装业已公布的80家上市公司中报数据中，上半年的库存合计高达671.66亿元，其中66家公司的库存超亿元；有11家公司的库存超10亿元，雅戈尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰这样的知名企业库存皆超过10亿元。某品牌代理商透露，今年李宁、kappa等运动品牌，库存动辄都在30%以上。即便是库存量最小的安踏，去年的库存比例也升到了26.13%。数据显示，2012年第四季度李宁牌产品经销商订货会上，李宁服装产品的订单金额和订单数量双双下降，而且降幅皆超20%。随着服装行业增速开始放缓，“高速奔跑”的后遗症已经出现，那就是行业内谈之色变的高库存。
高库存就像寄生在服装企业上的一颗毒瘤，如果不及时去除，就会慢慢侵蚀企业的健康机体，从亚健康到病态，这颗毒瘤可以让企业面目全非。
According to the latest statistics, it shows that during the 80 listed companies of the textile and garment industry, which has announced mid-year reports, their total inventories in the first half of the year have been up to 67.166 billion Yuan, of which 66 Company’s inventories over a hundred million;11 of them have owned the inventories of over 10 billion. The well-known brands, such as Youngor, Red Beans, Jihua Group, Meters/bonwe and Semir, each inventory of them are more than 1 billion Yuan. A brand agent revealed that sports brands like Li Ning, Kappa, their inventories have reached the level of more than 30% this year. Even the brand Anta with minimal inventory, also has rose 26.13%. The data shows that the amount and volume of orders of Li Ning both fell down in the fourth quarter of 2012,with the rates of decline both over 20%. With the slowdown of high-speed running of the garment industry, the sequela has emerged, that is the big inventory.
Big inventory, which much like cancer in garment enterprises, will gradually erode the health body of enterprises if not promptly removed. From the sub-health to the morbid, this cancer will make enterprises beyond recognition.
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存一般分为三部分：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的服装企业并不多，业内人士指出，“目前的现状是品牌越高端，库存会更多”。森马服饰的存货从2011年年初的10亿元上升到2011年三季度的14.2亿元，存货增速达到42%。搜于特最近一年的存货量从6.3亿元上升到接近11亿元，库存增速也将近80%。申银万国证券发布的研究报告称，美特斯?邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存，但其余超过 15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯?邦威32亿元净资产的近一半。
服装行业本身固有的特性——流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。据权威机构的统计数据，像阿迪达斯这样的国际知名品牌仅2009年一年在中国就产生价值10亿左右的库存。上个世纪80年代初，日本的许多大型服装企业陷入困境，有的甚至倒闭，出现这一现象的直接原因是这些企业的库存大量积压，产品滞销。许多企业的销售危机表面上都反映在库存的大量增加，而深层次的原因却大都与管理决策失误有关，正如露华浓公司前总裁迈克尔?伯克拉所说，“每个管理上的失误最后都会变成库存”。
高库存毒瘤缠身服装企业
库存大量增加可以说是业绩恶化的前兆，产品堆在仓库，就无法转化为实际的销售额，且过季商品还会不断贬值。根据服装行业的常规，如果过季库存超过3年，减去其货损值、仓储成本等，不仅很难给企业带来利润，还会成为公司未来发展的包袱。产品库存的周转变慢，既占用了运营流动资金，又导致企业无法更新产品，而没有新品就没办法吸引到更多的顾客，业绩就会下滑，从而加剧资金周转困境，甚至最终致使整个经营陷入绝境。因此，库存也可以说是企业经营状态的晴雨表。
近年来，国内多家服装企业争先恐后地申请IPO，而对于其中的很多企业来说，高库存率成了一个过不去的“坎儿”。陷入高库存漩涡之中的企业，资金链断裂的风险更高，引发市场对企业经营实力的质疑。2012年5月，素有“男人衣柜”之称的海澜之家IPO被拒，其中截至2011年年底存货合计38.7亿元，占资产总额的56.94%，其中库存商品达到15.2亿元。而维格娜丝时装、淑女屋、舒朗服饰等IPO被否的服装企业，库存率亦是居于高位，大都超过资产的四五成。而频频被媒体曝光高库存的凡客诚品，其策划已久的上市大计也因此一再拖延。截至2011年9月30日，凡客库存达到14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。
而库存失控引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工工厂的生产；另一方面，当一线品牌库存积压严重，并进入消化库存的阶段，通过促销扩大销量的手段必不可少，而消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和企业发展。
高库存毒瘤易生不易摘
企业谁都不会从一开始就打算生产卖不出去的衣服，可是辛辛苦苦设计、生产出来的产品怎么就变成库存堆在仓库里了呢？关于库存，宁波服装协会副会长兼秘书长张晓峰曾做过这样的总结：“与其他行业不同，服装很容易过季，很难做到其他行业的‘零库存’，但从深层来看，库存激增的原因就是由于消费者的消费需求不确定性增强，而企业的决策层缺少时尚‘感觉’、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致企业无法快速响应市场。”这似乎能反映业内人士对于库存成因的主流观点。除了外部经济环境的影响，企业粗放的经营模式、盲目扩张和创造力的缺失，是高库存毒瘤的病因所在。
经济环境不景气
从今年六月份开始，杭州不少服装专卖店里琳琅满目的夏装就高高挂起了“特价”和“低价”的清货招牌。而在杭州大厦、解百、银泰等大商场，众多品牌服装也纷纷加大打折力度，从五折到八折不等，部分品牌甚至低至两三折。尽管消费者面对打折促销都感到十分开心，但是对于服装企业来说，这是疲软市场下的无奈之举。
外需持续疲软是中国服装企业发展面临的困难之一。世界经济增长动力不足，特别是欧洲经济处于衰退边缘，国际市场需求严重萎缩。世界贸易组织预计2012年全球货物贸易量增幅将从2011年的5.0%收窄至3.7%，大大低于近20年5.4%的平均增速；而国内市场需求不足，消费乏力也使服装企业感到十分吃力。“纺织厂谨慎生产、服装厂谨慎下单、销售市场谨慎进货，造成了全行业性的恐慌性紧缩。紧缩之下，消费市场愈发疲软，形成恶性循环。”一位服装企业负责人这样表示。
人力成本、原材料价格上涨以及贸易环境变化，使得近两年服装企业的经营环境越来越严峻。一些服装企业今年的出口订单急剧下滑，大量囤货被迫转为内销，加上经济不景气、消费相对疲弱又造成了大量库存积压。
经营模式过于粗放
目前，大部分的服装企业在销售上过度依赖分销渠道，在渠道管理上无法掌控分销商的销售情况和库存。在预计销量的时候，只能依靠订货会等粗放式的手段，不但需求与产品供应之间的时间过长，造成超额预计销售量，而且生产无法适应快节奏的时尚趋势变化，很容易产生库存。
按照“订货会”这种模式，服装企业至少提前半年召开订货会，现场模特展示，邀请专卖店和经销商到现场选择产品，然后下订单，企业再根据订单和计划安排生产，选择一个特定的时间上市。由此而来的订货量仅仅依靠经销商提供的简单信息，预估出来的生产量与市场实际需求完全脱节，根据业内人士估算，在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例；加盟商、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制——15%至20%的退货率和换货率使得加盟商和代理商没有控制库存的动力。而且，服装企业的特性是要不断地推出新品，无法先清理完存货再重新投入生产，随着源源不断的补充生产，最后导致企业的库存“越滚越大”。 经营模式粗放的一个表现是：从设计到推向市场的周期过长。根据测算，从设计到产品上架大约需要6-9个月的时间；而同一系列的产品在卖场销售周期仅为2-3个月。而随着新媒体和信息技术的进步，流行时尚的变化速度却是在不断加快。在这样的生产周期下，企业只能永远生产出上一季的流行款式。
粗放式的管理模式还体现在物流运输配送和信息化管理上。我国大多数服装企业都是自建配送运输中心和仓储中心，总部根据分公司要货信息将货品运送至各分公司，再由分公司配送至销售网点。据相关资料显示，我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次，分公司向渠道网点送货频率为3-5天/次，新品的上市速度大幅降低，效率低下导致总部和分公司的存货积压。目前我国服装企业信息化程度较低，库存管理水平滞后，除了生产系统数据库以外，信息化的管理系统如SAP/ERP、DRP、BI、CRM、OA 等的投入均与国外品牌相差甚远。由于数据信息的缺失或传递不及时，很多企业对目标销售额、计划铺货数量、补货频率的设定以及货品调配各种指标的匹配达不到最优化，使得存货管理缺乏灵活性，最终降低了存货周转率。
盲目扩张，为“快”所累
国外的服装巨头中，以Zara、H&M和优衣库为代表的“快时尚”企业，被公认是库存管理的典范；而国内“快时尚”的效仿者却是高库存的重灾区，这其中的差距发人深省。除了规模扩张讲求速度和效率之外，国内的服装企业在库存管理和供应链管理上着力不够，多家服装企业发现自己正为“快”所累，因“快”变慢。
根据美邦2011年业绩快报显示，2011年营业收入为99.4亿元，营业利润14.5亿元，同比增长51%；2011年门店净增数量超过1000家，总数达到4700家，增速达27%；预计2012年净增门店数量仍可达到900家以上，增速约20%，这样的发展速度不可谓不快，但是与此同时，美邦的库存增长速度也是快得让人咂舌。美邦在2011年三季度的库存一度高达近30亿元，与2010年一季度的7亿存货相比增长了300%。
“快时尚”快在哪里？ZARA的“快时尚”模式主要包含三方面内容，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求，而“快”是满足这些诉求的基础。尽管中国服装企业近几年热衷于此并纷纷效仿，却很少有国内服装企业能学到“快时尚”这一精髓，也难摘“快时尚”的胜利果实。
服装业内人士表示，ZARA模式中的快速物流体系，是支撑其品牌商品快速流转的重要环节，公司的核心是强大的供应链系统，中国企业只求快速复制其“快时尚”的概念，但是却忽视了其配套的、并且是十分关键的竞争力。
此前，美邦董事长周成建曾经向外界表示，旗下品牌ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。而目前，中国服装的平均货品周转天数为185 天，ZARA和H&M约为15到50天。这70天，被认为是国内服装企业仅次于ZARA的最快速度，也是美邦最津津乐道之处。然而，一味追求速度，在设计、渠道其他方面都没有科学的管控，同样会造成大量的库存。
美邦的一位县级代理商张先生就透露，他有一个专卖店和一个专柜，三年前成为美邦的代理商，除去人工成本、店面成本，他的盈利空间就十分有限，“再加上这两年打折活动非常厉害，所以只要美邦的直营店开始打折，我就基本赚不到什么钱。”这样的局面导致到换季的时候，他就频繁退货，事实上，并不止一家代理商遭遇到类似的局面，由于直营店和代理商之间折扣经常出现不同，这也是导致美邦近年来退货增加的重要原因。
学习国外品牌的经营模式，如果只是单纯的学习、照搬，不去研究其中的精髓，没有根据市场的具体情况来进行“量体裁衣”，就无法带来品牌的崛起，带来的只是市场的同质化。
创造力内功不足
流行趋势是国际品牌的强势所在，中国服装企业在把握设计趋势和消费者反馈方面都存在缺陷，创新力不足，来自国际品牌的竞争和本土品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度影响了产品的销量。
“首先是市场调查研究不到位。”湖南工程学院纺织服装学院副教授陈晓玲认为，“在中国，大多数服装企业没有专业的市场调研人员，信息的提供者都是一线营业人员。”营业人员在信息调研方面的非专业性，决定了深层次信息的不准确性。由于对市场趋势分析、销售及市场动态的信息采集归纳、共享处理能力方面的不足，中国的服装企业往往只凭感觉决定研发哪些以及生产多少新产品。不准确的市场预测，必然导致产品定位偏离消费者实际需求。尤为严重的是，这种“赌博式”的新产品研发方式一旦与市场需求相脱节，立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销的情况。
企业研发设计实力不够，新款出来的时间只有延后。如果增加研发团队，市场需求又不稳定，增加过多的研发人才，又意味着增加成本。在市场情况不好的当前，到底是先壮大研发团队，还是先稳定市场，对于服装企业来说这是个纠结的问题。
而具有创造力的服装企业，在严酷的市场环境下依然能生机盎然。“像江南布衣、秋水依人等早早做出品牌的企业，今年依然保持着30%的增长率。”杭州市经委纺织处负责人介绍，早在2003年，江南布衣已在中国拥有400个分店；2005年，江南布衣在莫斯科成立了首个海外店。之后，这家公司继续在海外扩张，并在东京、首尔等地相继开店。2010年，江南布衣在纽约设立了新店。“中国制造”成了江南布衣的一张具有竞争力的王牌。
去瘤总是无法命中要害？
高库存的利剑悬在服装企业头上，给企业的生存带来了威胁。为了消化库存，服装企业或疯狂打折促销，或用电子商务的网络平台清理库存，有的也通过批发渠道缓解压力。但是，仅仅通过应急手段暂时去掉毒瘤，不从根本上提高企业机体的免疫能力，企业的生存出现危机只是早晚的问题。
打折促销治标不治本
促销让利是救急的办法。李宁在年报中表示要加快清货渠道建设。 2011年，李宁的工厂店和折扣店数量分别达到269家和358家，几乎是2010年133家和180家的一倍。李宁的首席执行官兼总裁张志勇公开表示，2012年，零售店折扣率将达24%～25%，工厂店及折扣店折扣率为50%～53%。
为了去除库存，打折促销企业也各有招数：在大商场设立特卖场；作为促销赠品发放给经销商；将商标换成其他品牌出售；通过批发市场销售或低价售予他人。但是这些方法，一旦运作不当，不仅会造成其尾货出清速度的减缓，资金流的运转不畅，更为严重的是会影响苦心经营的品牌形象。一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。但是绝大多数服装企业因为各种原因没有进驻特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式对主卖场的形象直接产生负面影响，让消费者对该品牌的价格产生怀疑。慢慢积累起来的品牌效应，往往被这种特价活动所冲淡。
在疯狂打折带来短期销售高峰的背后，其边际效应却在递减，并且很容易损害品牌形象。对于众多企业来说，在高库存压力下，品牌形象已经显得没那么重要，如何消化库存获得资金流，从而生存下去才是首要问题。
电子商务有利有弊
去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。“服装业实体店销售下滑已是事实。50%的服装企业通过开拓电子商务的销售渠道来自救，或者批发库存给电子商务卖家，或者直接开网店。”浙江省服装行业协会的沈女士坦言。但是电子商务的渠道，意味着要加入无底线的价格战，成为又一个“断尾求生”的无奈之举。
通过电子商务渠道消耗库存的方式，在服装行业已经不是什么新鲜事，不过纳纹服饰的总经理周军锋并不赞同。“消耗库存的确重要，但这样丝毫没有竞争力，只会把品牌做烂。我们投资了800万元，开设了网上旗舰店，但完全是和线下不同的款式，不同的价格。”电子商务已经成为服装企业日益看重的销售渠道之一，庞大的网络消费人群和不断提高的技术支持使电子商务成为不可逆转的消费趋势。这么重要的销售阵地，如果只作为消化库存的通道，早早地让过季的库存产品和低价毁了消费者对品牌的认知，这笔账是不是划算，恐怕很多服装企业都要好好地思忖一下。正如负责唐狮品牌电子商务的副总经理戴成其所说，“服装电子商务只卖库存不会有好的发展前途”。
况且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，根据资料显示，截至2011年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
专销库存通道效果并不完美
折扣店是品牌处理存货的常规渠道。以美特斯邦威为例，2011年新开折扣店300家左右，2012年仍在继续拓展。品牌折扣店又称工厂直销店，以销售自有品牌和周转快的商品为主，通常店铺装修简单，限定销售品种，并以有限的经营面积、有限的服务，向消费者提供“物有所值”的商品。但与直营店相比，这类折扣店的折扣力度和货品更新周期常常难以得到保障。
服装行业的高库存越来越普遍，企业在消化库存方面也加大了投入，于是有人发觉了其中蕴含的“商机”。上海炫动实业发展有限公司专门做服装企业的库存销售，这看上去就像处理“垃圾货”的生意，已经被掌门人鲍清华做到了亿万规模。在帮助上游厂商解决不良存货的同时，炫动最大化地挖掘存货的二次价值。
“供应商把存货数据给炫动，而我们根据库存的品牌类型、产品种类、时尚度、生产日期、上市季节、男女比例、尺码结构、良品率、成本价、吊牌价等几十个参数给出一个合理估价，最后以买断、代销或外包服务的方式进行合作。但严格地来说，我们的方向是做库存清理外包服务，未来我们希望更多的收入来自于帮助上游供应商解决库存问题后的服务性收入，而非目前类似传统经销商赚取进销差价的盈利模式”，鲍清华介绍说。
回归精细管理，提高企业免疫力
据业内人士介绍，目前国际上也只有ZARA、H&M、优衣库等几家企业能够真正做到库存的有效控制：前两者靠的是设计时尚，款多量少，卖光不补，高速换代；后者则是依靠精细的流程控制，从生产、定价、促销、清理各个环节全年全天候数据监控。国内服装品牌目前预估生产的比例普遍在45%～60%，比较优秀的能够达到35%左右，而行业标杆ZARA此项数字为15%～20%。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%-70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上。
优衣库摘瘤绝招：店长是公司主角
在中国的优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。通过实行“店长是公司的经营主角”、“店长是公司的最高职位”的策略，优衣库放大了与顾客接触最紧密、最直接的店长岗位的话语权，从而实现顾客需求导向；商品的开发设计、供应链管理、门店的商品管理、员工的潜能的挖掘与调动、门店整体资源的有效利用等都实现了精细化管理。
门店成为库存管理的关键部门。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
每月月初，优衣库每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。在生产过程中，为了减少单一季节内的大量亏损，优衣库会在季节中根据门店的信息反馈随时修正生产计划，包括追加或减少生产数量，或是销售体制的强化等。
为了掌控最好的降价时机，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正这样总结“限时特价”的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”
GAP摘瘤绝招：高新技术运用到库存管理
在库存管理方面，GAP应用了高效便捷的服饰追踪管理。在把RFID技术应用到库存管理和服饰的追踪管理方面，GAP公司很有经验。RFID，即射频识别（Radio Frequency IDentification）技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。实际上，RFID被应用到服装行业，可以跟踪服装企业从面料采购到生产过程，再到销售的整个供应链环节，大大提高企业供应链反应速度，从而进一步提升企业库存周转率，以及资金利用率。在过去的几年中，GAP公司致力于围绕整个经营流程——从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节——创建一个完整的体系。以服装标签为载体，电子芯片在制作流程中被安装在每一件服装上。这些标签上储存有服装的款式、尺寸、颜色、既定目的地等电子信息。通过对货品的即时追踪，大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制的所有主要方面的管理效率。
在库存管理中，通过电子标签的ID号码，GAP可以实现对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。一旦收到出货定单，公司员工通过读取设备，马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。RFID技术排除了人为误差的因素以及无需可视化读取，使库存管理变得简便快捷。同时优化发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。同时，GAP还运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。每一件GAP服饰的标签都被系统追踪，不管服饰是放在仓库的包装箱内还是放在商场的架子上，只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器，马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间和顾客的流失。据相关部门统计，GAP公司应用RFID技术对服装进行有效跟踪管理以来，公司的销售额提高了20%。
Zara摘瘤绝招：供应链环节，环环紧扣
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌占尽优势。 ZARA的零售只设专卖店，每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。
这样的供应链策略与传统的思路相反，甚至近似疯狂。比如：当前零售服装都在争先恐后地采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产牢牢抓在自己手里；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己包揽。因此，Zara的成功有自身发展的基础和规模的优势，如果国内企业简单照搬，结果未必能够成功。
如何学习ZARA呢？ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量。对于国内服装企业来说，可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单，会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。
ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15%。中国的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，国内企业应当加强对上游原材料供应商的关注和控制。
ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的服装企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还有很大潜力可挖。
ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。而这恰恰是国内同类企业的软肋，信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。实时数据快速传递，加上ZARA缩短了供应链整体流程，大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响，降低滞销库存，使得季末打折大大低于同行水平。
一个品牌的成功模式不是单纯仅靠模仿，而塑造品牌的路程更需要稳健的循序渐进。在中国服装经历了快速扩张的市场阶段，不妨慢下脚步，多练练内功，造就一副强健的体魄，让高库存毒瘤不再复发。