银行业务体系架构最佳实践
（讨论稿）
毕博治理咨询 二 二 OO 二年十二月
目 目
录
1 前言 ............................................................................................................................ 1 2 建立银行业务体系架构的目标模式 ........................................................................ 2 3 战略筹划 .................................................................................................................... 3 3.1 战略筹划的主要内容......................................................................................... 3 3.2 战略筹划与实施的干系..................................................................................... 6 4 资产欠债治理 ............................................................................................................ 8 4.1 资产欠债治理的内容......................................................................................... 8 4.2 资产欠债治理的流程....................................................................................... 10 5 信贷风险治理 .......................................................................................................... 12 5.1 信贷政策和信贷风险治理流程....................................................................... 12 5.2 组织................................................................................................................... 16 5.3 信贷风险度量东西........................................................................................... 18 5.4 技能................................................................................................................... 19 6 财务治理 .................................................................................................................. 21 6.1 财务治理的主要内容....................................................................................... 21 6.2 财务治理的业务流程....................................................................................... 21 6.3 财务治理最佳实践的主要方面....................................................................... 22 7 产物治理 .................................................................................................................. 26 7.1 产物治理战略................................................................................................... 26 7.2 新产物的开发及产物治理............................................................................... 27 8 渠道治理的业务体系架构 ...................................................................................... 33 8.1 渠道治理战略................................................................................................... 33
8.2 销售分销和渠道整合....................................................................................... 35 8.3 渠道信息治理................................................................................................... 38 9 客户干系治理 .......................................................................................................... 39 9.1 客户干系治理目标........................................................................................... 39 9.2 客户细分及代价阐发....................................................................................... 40 9.3 客户治理........................................................................................................... 40 9.4 客户干系治理的运营模式............................................................................... 42 10 营运治理 .............................................................................................................. 43 10.1 创建营运职能................................................................................................... 43 10.2 标准化的流程和控制....................................................................................... 44 10.3 会合营运........................................................................................................... 45 10.4 实现自动化的流程........................................................................................... 45
前言
随着中国参加 WTO，中国允许 5 年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面临的竞争形势非常严峻。与国内银行（尤其是国有商业银行）相比，外资银行拥有许多优势，如先进的治理理念、先进的治理技能手段、完善的风险防备能力、新产物研发能力和对市场的快速响应能力。
面对强大的竞争压力，建立银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这些核心竞争力的提升都离不开信息技能的支撑，尤其是对付建立银行这样范围庞大、拥有 38 家一级分行的国有商业银行。对建立银行的技能体系架构进行全面的、科学的筹划显得尤为迫切。应用科技的筹划必须创建在建立银行整体战略筹划和业务生长远景的底子之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博治理咨询公司迁就建立银行业务体系架构进行开端的筹划。
建立银行业务体系架构的目标模式
建立银行业务体系架构的目标模式是基于外洋的最佳业务实践，结合建立银行的战略生长筹划和业务生长需求而制定的。详见下图：
建立银行业务体系架构的目标模式
：与核心系统连接 业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本次筹划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点报告。因此业务体系架构主要迁就流程中涉及的八大治理职能进行论述，主要包罗战略筹划、资产欠债治理、信贷风险治理、财务治理、产物治理、渠道治理、客户干系治理和营运治理。
战略筹划 战略筹划的主要内容
组织架构信息应用 流 程 应用系统架构总行KPI成本/利润中心价值基础个人银行部信贷风险管理部计财部省级分行计财部客户盈利性成本/利润中心销售公司业务部中间业务部信贷风险管理部市级分行和其他业务单位其他部门后台前台大客户关系管理管理信息总帐核心业务系统大前置呼叫中心其他管理信息（包括CMIS）互联网手机银行其他产品系统小前置其他部门内部网业务战略和规划资产负债管理 客户管理财务管理客户分析和产品管理信贷风险管理信贷风险和流动性风险管理产品管理 财务管理营运管理 客户管理 渠道管理风险和资产负债管理产品管理销售/交叉销售产品盈利性成本/利润中心客户盈利性和交易信息产品盈利性和交易信息交易处理信贷风险营运管理组织架构信息应用 流 程 应用系统架构总行KPI成本/利润中心价值基础个人银行部信贷风险管理部计财部省级分行计财部客户盈利性成本/利润中心销售公司业务部中间业务部信贷风险管理部市级分行和其他业务单位其他部门后台前台大客户关系管理管理信息总帐核心业务系统大前置呼叫中心其他管理信息（包括CMIS）互联网手机银行其他产品系统小前置其他部门内部网业务战略和规划资产负债管理 客户管理财务管理客户分析和产品管理信贷风险管理信贷风险和流动性风险管理产品管理 财务管理营运管理 客户管理 渠道管理风险和资产负债管理产品管理销售/交叉销售产品盈利性成本/利润中心客户盈利性和交易信息产品盈利性和交易信息交易处理信贷风险营运管理
战略筹划的制定通常由银行的研究生长部或是资产欠债治理委员会牵头，创建专门的筹划委员会来卖力制定银行整体的战略筹划。筹划委员会的成员由各部分抽调的高级治理人员组成，主要有首席执行官、执行董事、首席财务官、首席信贷官、首席营运官、技能总监、市场开发部、公司金融部、小我私家金融部和国际业务部的卖力人参加，委员会主席由首席执行官担当。
企业的战略筹划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略阐发，确定战略和实施战略。
以下将分别对这四个阶段进行扼要论述。
明晰愿景 明晰愿景阶段将进行以下事情：
理解当前的愿景和战略 高层治理人员讨论当前的战略 在团队中确定人员的脚色 评估总体的业务筹划 阐发目前和以前的筹划 识别主要的业务问题 高层治理人员开会来讨论对战略的理解，明晰要害问题及其优先顺序 明晰愿景明晰愿景战略分析战略分析确定战略确定战略实施战略实施战略理解当前的愿景和战略识别主要的业务问题市场分析竞争者分析形成多种选择方案评估各种选择方案确定战略准备初步的行动方案整合行动方案并达成一致建立实施的基础确定工作计划财务绩效分析运营绩效分析确定实施计划的纲要明晰愿景明晰愿景战略分析战略分析确定战略确定战略实施战略实施战略理解当前的愿景和战略识别主要的业务问题市场分析竞争者分析形成多种选择方案评估各种选择方案确定战略准备初步的行动方案整合行动方案并达成一致建立实施的基础确定工作计划财务绩效分析运营绩效分析确定实施计划的纲要
评估影响战略制定的有利条件及倒霉因素
确定事情筹划 指出战略筹划中的要害任务，为每个要害任务确定优先级 就任务的责任和更详细的筹划告竣共鸣 将战略筹划团队中的核心力量分派到战略筹划的各个要害任务 整合事情筹划 评估、确定事情筹划 战略阐发 战略阐发阶段将进行以下事情：
市场阐发 分类阐发：客户，产物/办事，渠道
市场绩效：总体定位，产物组合，市场份额和相对增长速度 竞争敌手阐发 行业阐发：冲破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管束和政治情况的变革以及竞争猛烈水平 竞争敌手整体阐发：对其定位、客户、产物及渠道的概述，评估其相对绩效 主要竞争敌手阐发：识别主要竞争敌手，明确其市场定位、客户、产物和渠道，并进行市场和财务绩效比力 财务绩效阐发 总收入及盈利能力 产物盈利性阐发 市场细分/客户类型阐发 渠道阐发 财务比率阐发 竞争敌手比力 运营绩效阐发 评估运营的效率
对运营系统和流程的整体评估 评估风险治理和风险权衡的能力 评估监控的有效性 与国际标准的比力 制定战略 制定战略阶段将进行以下事情：
评估上期的战略并形成多种选择方案 评估上年财务结果，考虑市场时机和内部能力 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估种种选择方案 调研种种战略选择 明晰需存眷的领域 评估战略筹划是否可以到达目标 确定战略 确定方案选择或排列优先级的步伐 评估对方案进行阐发和澄清的要领是否公道 凭据总体战略和内部能力对选择方案进行优先品级排序 就总体战略告竣共鸣 为职能性/历程性的子战略制定要害的发起 将结论归档 确定实施筹划纲领
实施战略 实施战略阶段将进行以下事情：
创建实施的底子 设计并开始实施相同战略 确定控制及监控责任 实施团队的人员选择及培训 准备开端的行动方案
就战略筹划大纲及预计的筹划告竣共鸣 准备职能性/历程性项目筹划 整合筹划并告竣一致 整合行动筹划、解决资源限制问题、确定整体预算 确定实施的责任 优化/签定总体筹划 开始正式实施 战略筹划与实施的干系
如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的历程。这种筹划业务步伐既放眼未来，又实时反应现实，优于传统的单项、静态的年度筹划。具体地说，实施中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分派资源，相应地调解实施筹划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，到达远景、战略和实施高度的统一。
下图说明了战略制定与实施之间的无缝连接：
转化转化反馈反馈预投资获得的价值补充预投资获得的价值补充学习学习沟通沟通分阶段分阶段愿景愿景• 重新预测• 管理报告（平衡记分卡&KPI）• 管理信息• 电子报告• 企业战略管理• 目标设定• 战略规划• 关键绩效因素资源资源分配分配ACTIONSACTIONS绩效绩效考核考核战略战略选项选项• 利益持有人分析• 投资人关系• 价值驱动因素分析• 业务模型• 基准• 决策• 基于价值的管理• 投资分析• 平衡积分卡• 奖励和激励• 预算战略实施• 基准• 数据挖掘• 趋势和数据分析• 基于作业的管理• 快速结束转化转化反馈反馈预投资获得的价值补充预投资获得的价值补充学习学习沟通...