这大概是包装行业牵手联姻的最佳案例之一，如今仍在被媒体频频提及。 2010年10月，斯道拉恩索集团首席执行官康佑坤在一份4000多万欧元的收购合同上签下了自己的名字，一场长达三年的谈判就此画上句号。事件的另一个主角——正元国际包装集团，也在2011年7月正式更名为斯道拉恩索正元包装有限公司。
一锤定音之后，斯道拉恩索正元包装很快进入“整合”程序。收购易、整合难，斯道拉恩索正元包装将这一考题交给了新任总经理孙祥林。这是一位从斯道拉恩索集团成员企业走出来的老帅，之前担任可恩索中国董事总经理，而他的事业版图也始终围绕着家乡浙江。2011年8月，一纸调令，即将步入“知天命”年纪的孙祥林，离开了家乡，北上至斯道拉恩索正元包装的大本营河北省迁安市。“我不能辜负公司的信任”，这是孙祥林给我们的解释。
履新已过大半年，当我们见到孙祥林时，他连连称“已经很适应”。执掌新帅印的他，显然已经融入了斯道拉恩索正元包装的发展，与我们一起回顾那起行业注目的收购案，盘点整合过程的问题与挑战，探讨企业下一步的走向，声音低沉却语气坚定。
收购 进驻亚太包装市场
“那是一朵奇葩”，这是孙祥林对被收购前的正元国际的评价。
诚然，在迁安这座以钢铁闻名的城市，将包装企业做强绝对算得上“非主流”，以至于只要说“去包装厂”，出租车司机就能准确地将你带到正元国际的大门口。正元国际就是在这里生根长大，从一家名不见经传的小企业，发展成为年收入逾9亿元的包装集团，诺基亚、摩托罗拉、三星、麦当劳、必胜客等国内外知名品牌均为它的客户。
这朵奇葩也吸引了斯道拉恩索集团的注意，据孙祥林回忆，早在2006年双方就有所接触。作为一家以造纸起家的全球领先企业，斯道拉恩索集团在中国市场的开疆拓土也始终围绕着造纸行业，此番接洽包装企业，是否意在进军包装市场？“包装是斯道拉恩索集团已有的重要业务，此前主要集中在欧洲市场”，孙祥林向我们解答了这一疑问，在收购正元国际之前，斯道拉恩索集团已经在欧洲的8个国家设有20家包装企业，拥有一个强大的包装业务基地。
相比较欧洲市场，斯道拉恩索集团在亚太地区开展包装业务可谓“姗姗来迟”，与正元国际长达三年之久的谈判，也可以看得出斯道拉恩索集团进驻亚太包装市场的深思熟虑。发展纤维包装是斯道拉恩索集团未来的发展方向，他们相信基于纤维的包装业务将会获得更多的市场份额。后金融危机时代，尽管斯道拉恩索集团在欧洲市场的包装业务发展得风生水起，2011年，包装事业部的销售盈利能力是所有事业部中表现最好的，然而斯道拉恩索集团一直保持着全球视野，开发新的市场成为其能继续保持快速增长的出路。以中国为代表的亚太地区经济发展迅速，斯道拉恩索集团的市场调查显示，到2015年亚太地区的纸包装市场规模将超过北美。“不早不晚”，在孙祥林看来，斯道拉恩索集团进驻亚太包装市场正当时机：中国消费品市场增长快速，社会对包装产品的理念和意识正在逐步提高，比较容易接受斯道拉恩索集团相对成熟、高端的产品理念，“太早进入，其实不见得是个机会”。
正元国际为斯道拉恩索集团进驻亚太市场提供了跳板。“正元国际的产品和市场符合斯道拉恩索集团的发展路径”，正元国际面向消费类电子、食品等行业的客户定位，与斯道拉恩索集团在欧洲已有的消费品包装业务出现重合，能够形成强大的协同效应。更为关键的是，正元国际不仅在中国和印度同时拥有生产基地，还在韩国设有服务公司，这有利于斯道拉恩索集团迅速进入中国和印度这两大全球消费品包装业务增速最快的市场。而正元国际也期待能够利用斯道拉恩索集团在全球多个国家的市场资源及跨国运营经验，实现优势互补，借机打开欧洲市场。这是一次难得的市场机遇，双方一拍即合，斯道拉恩索正元包装成立。
斯道拉恩索正元包装，是斯道拉恩索集团在亚太地区的首家包装企业；孙祥林，是斯道拉恩索正元包装的首位总经理。这个职位的分量，孙祥林也在心中默默地掂量过。
整合 实现平稳过渡
经过紧张的交割工作之后，斯道拉恩索正元包装进入整合阶段，孙祥林的挑战来了！“斯道拉恩索正元包装的情况与我在可恩索时碰到的情况很不一样，这是一家年销售额达9亿元的大企业，况且刚经历收购这一巨大变化，每位员工必然会重新考虑自己和公司的未来，心里难免会产生浮动。”从话语中，我们能够感受得到孙祥林当时的焦虑。
“他们为什么派我过来，就是考虑到企业文化融合的问题。”身为中国人，又在斯道拉恩索集团成员企业工作多年，深谙中外两种不同的企业文化，孙祥林相信他能够扮演外资企业与中国市场之间的枢纽角色。然而，两种企业文化的碰撞还是给他上了现实一课。
收购完成后，斯道拉恩索正元组建了一支国际化的管理团队，不少管理者为外籍人员，“之前开会说普通话就可以了，现在还得说英语”。不同的文化理念在处理问题时难免会出现分歧，诸如安全生产和环境保护问题，之前正元国际也有相关部门在负责，只是这一部门在企业管理架构中层级偏下。孙祥林上任后任命的第一位管理人员便是EHS（环境、健康与安全）部门经理，“刚开始会有人不理解，怀疑这么做是不是必要”。不过EHS经理上任以来，公司至今保持着安全生产无事故的记录，打消了不少人的疑虑。为了加强管理层之间的沟通，每周一孙祥林都会组织管理人员召开电话会议，将问题摆在桌面上共同讨论，“虽然我在管理国际化团队方面经验不足，但是我会争取通过沟通，让他们的意见形成统一。”
相比较管理团队的“换血”，收购之后，一线员工基本保持不变。为了稳定员工情绪，斯道拉恩索正元包装成立不久，就从一线员工开始进行不同程度的加薪，“这关乎员工最直接的利益，大家都很高兴”。“工作是为了更好地生活”，对于斯道拉恩索集团倡导的这一理念，孙祥林深以为然，并从细节入手，提升员工工作满意度：在餐饮方面，取消待客用的小食堂，增加大食堂饭菜种类，公司管理层与员工一起用餐，拉近彼此距离；职工文化活动室重新装修一新，增加棋牌、电视、台球、乒乓球等设施，丰富了员工的业余文化生活。
为了强化员工对斯道拉恩索集团及其成员企业的认识，斯道拉恩索正元包装还分层次、分班组对员工进行内部培训，使他们对集团的发展历程、行为准则、可持续发展的经营理念等内容有全面系统的了解。
“收购之后，企业要在黄金100天内做好流程优化，减少沟通摩擦，否则一旦员工情绪起来，就算之前制定了很多套方案，可能都会无法落实。”在稳定全体员工的基础上，斯道拉恩索正元包装组建了整合小组，推出整合工作“百天计划”，一系列整合工作全面铺开：将设计师和销售团队整编在一起，使客户的要求能够迅速反映给设计师，及时调整设计方案；提升设备自动化水平，引进意大利、日本、芬兰等国家的设备，告别传统的手工操作，节约劳动力成本；合理规划仓库资源，将现有仓库合并，减少重复消费；规范商业行为，杜绝送礼、吃回扣的现象等。
在斯道拉恩索正元包装整合过程中，斯道拉恩索集团总部给予了大力支持，“前前后后来了几百人次，对各个环节给予指导。”尽管孙祥林称他对于管理国际化团队的经验并不充足，但斯道拉恩索集团国际化的力量让他受益匪浅，“现在出现问题，我们可以在全世界范围内寻找答案。”
“持续改善”，孙祥林强调在整合过程中要注意在正元国际原有的土壤上精耕细作，“正元国际是家非常优秀的企业，我们并不是要全部废除原来的制度，而是在其基础上不断强化、优化。”
经过百日攻坚，斯道拉恩索正元包装整合工作初现成效，“对客户的吸引力明显加大了，自动化水平正在提高，管理更加规范化”，斯道拉恩索集团的进驻给企业带来的改善显而易见。然而，孙祥林的目标显然不止于此，“斯道拉恩索集团送来了资金、技术、经验、方法，但我们不能满足于这些，还应考虑如何利用自己的智力和能力，参与到更大范围的竞争中去，争取成为斯道拉恩索集团的核心竞争点。”
站稳 寻求市场着力点
俗话说，新官上任三把火。正当行业期待着孙祥林将如何点燃这三把火时，他的回答却让我们略感意外，“我现在的任务不是点火，而是灭火”。
欧美债务危机，引发全球经济增长趋缓，斯道拉恩索正元包装的客户市场也感到了“风寒”，“他们出现问题，肯定会影响到我们的生产”。终端用户市场的变化，使孙祥林目前迫切需要找件过冬的“棉衣”穿，“不去考虑实现多大的增长，先站稳了，站稳才能发展。”
抱着“寻找棉衣”的念头，孙祥林的步履迈得略显谨慎。他首先想到的是捂紧钱袋子，“不开公司不知当家难，仔细看看账目，千奇百怪的费用什么都有”。削减不合理开销，将固定费用控制在合理范围之内，这是孙祥林“省钱”的第一步。在斯道拉恩索正元包装采访时，我们在员工中听到了关于裁员的议论。孙祥林证实了这一说法，“走万里长征路，需要一支精干的队伍”，收购之后，斯道拉恩索正元包装购入国外设备，解放了部分劳动力，于是调整、精简员工成为了摆在眼前的任务。除人力成本的节约外，斯道拉恩索正元包装还在原材料的采购上做文章，“这是一笔很大数目的支出”。孙祥林已经开始动员市场部、技术部等为减少原材料采购成本支招了。
除了省钱，孙祥林也在寻找斯道拉恩索正元包装站稳市场的落脚点。“正元国际是家很有实力的企业，我们是站在巨人的肩膀上面，首先要能站得上去。”斯道拉恩索正元包装选择了相对稳妥的发展路径，即从盘活正元国际的优势资源入手。
“一站式包装服务”的商业模式是正元国际立足市场的精髓。孙祥林直言，“一站式包装服务”这一商业模式并不难理解，就是为客户提供从产品设计到生产、仓储、配送的全程包装服务，以及从储运包装到销售包装、从内包装到外包装的全套包装服务。斯道拉恩索正元包装将继续秉承“一站式包装服务”的模式，“只是同为一站式，提供的内容就大不相同了。”例如：斯道拉恩索集团在纸张原材料领域有丰富的生产经验和实践案例，能够通过原材料为改进包装提供支持；斯道拉恩索集团拥有强大的设计团队，丰富的设计案例构成的数据库资源能够在斯道拉恩索成员企业之间共享，大大增强了斯道拉恩索正元包装的设计能力；为了增强对客户的反应速度，斯道拉恩索正元包装将仓库建在客户的家门口，每隔三小时送一次货（快的时候每隔一小时送一次），保障了对客户的及时供应。
除“一站式包装服务”的商业模式外，开发国际大客户是斯道拉恩索正元包装站稳市场的另一个支点。先前，正元国际积极开拓海外市场的姿态令人印象深刻，斯道拉恩索集团在欧洲的包装市场也是全面开花。斯道拉恩索正元包装充分利用双方的销售渠道，“有些可能是斯道拉恩索集团在欧洲市场的客户，收购之后，他们在中国的公司自然也就成了斯道拉恩索正元包装的客户”。为了保持销售渠道的畅通，斯道拉恩索正元包装针对高端客户，在设备选型、原材料选择以及生产工艺等方面充分满足他们的要求，并广纳贤才，“有些员工就是从客户公司跳槽过来的，他们充分了解客户的企业文化，能够主动提出完善意见”。“只要客户需要，我们就能做到”，这是孙祥林为斯道拉恩索正元包装定下的要求。
通过整合原来的优势资源，斯道拉恩索正元包装迅速站稳市场脚跟，实现平稳过渡，2011年销售额与2010年相当。这一成绩固然可以让孙祥林松口气，不过他清醒地意识到，“这些只是天然的优势，市场还得靠自己去开拓”。
发力 谋求多点布局
“企业如果原地踏步，就只能等着把人饿死了！”孙祥林迫切需要寻找撬动市场利润的新支点。
斯道拉恩索正元包装在国内的工厂集中在迁安和东莞两地，作为配套服务行业，孙祥林总感觉距离客户太远，有时候甚至鞭长莫及，“包装产品受运输限制，不可能运得很远。”为了扩大产品覆盖面，斯道拉恩索正元包装在东莞工厂投资500万欧元，扩大在南方地区的势力，“目前东莞工厂的年销售额不足2亿元，希望通过此轮投资能够使其销售额翻一番。”孙祥林透露，华东将是斯道拉恩索正元包装下一块投资热土，2012年3月，负责上海地区业务的市场总监已经到任，“尽管华东地区市场竞争已经很激烈，我们相信只要产品有价值，客户会跟我们走的。”
“不是一个点，而是多点布局，东西南北中都有可能”，因为正在商议过程中，孙祥林不便向我们透露太多，不过“跟着客户走”这个方向是可以肯定的。
多点布局，扩大了市场覆盖的广度；而提供增值服务、提升客户价值将增强斯道拉恩索正元包装市场耕耘的深度。“我们目前仍在探索，例如提供差异化的产品，倡导可持续发展的理念等。如果你有好的主意，也可以提供给我们”，孙祥林将这个问题又抛回给我们，足见他也求解心切。
在收购正元国际时，斯道拉恩索集团曾有初步设想，5年之内斯道拉恩索正元包装的年销售额达到30亿元。尽管目前的经济形势让孙祥林在谈及这一设想时略感压力，“目前经济形势不明朗，能不能实现还得看机遇”，不过他话锋一转，“只要有市场，也是完全有可能的。”