阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市，AL是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，d是折扣(Discount)的缩写，意为“阿氏家族的折扣商店”。阿尔迪超市分为南阿尔迪和北阿尔迪。前者的所有者是特奥・阿尔布莱希特(Theo Albrecht)，在德国南部和西部发展；后者的所有者是卡尔・阿尔布莱希特(Karl Albrecht)，在德国北部发展业务。
阿尔迪在全球拥有6800多家分店，其中国内分店达到4000家，其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11个国家。国际知名市场研究机构GFK的调查表明，有75％的德国民众经常光临阿尔迪采购，阿尔迪已成为德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。
阿尔布莱希特兄弟是德国首富。2009年《福布斯》全球富豪榜上。比尔・盖茨以400亿美元的身价位列榜首，阿尔布莱希特兄弟均进入前十，哥哥卡尔以215亿美元位列第六，弟弟特奥以188亿美元位列第九，兄弟俩的资产加起来已超过比尔・盖茨。
阿尔迪从德国埃森市郊矿区一个只有35平米的小食品店发展成世界上最成功的零售商。并以其同行无可比拟的业绩，成为业界的奇迹，有人说“阿尔迪是西方世界经营哲学的标志性成功”。简单点儿说，阿尔迪的成功之道就是“两低两高”：低价位、高品质，低成本，高效率。“两低两高”看似简单，做起来可不那么容易，阿尔迪做到了，所以它成了公认的“世界零售业航母”。
二战后，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，接手了母亲开办的食品零售店。战后的德国民生凋敝，人们只想用最低的价格购买生活必需品，所以兄弟俩把价格定得很低。1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。”这个原则一直沿用至今。在德国，阿尔迪(ALDI)被称为“穷人店”，德国人甚至把ALDI解释为“所有的穷人都感谢你”。不过千万不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”，相对别的民族而言，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣，许多富人也不会因为到“穷人店”购物而觉得掉价。比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰和宝马。
“全球最善于精打细算”的德国人算得很清楚：“折扣超市的价格确实很低：3个冷冻匹萨2.24美元，在沃尔玛至少要3美元；一瓶不错的卡本内葡萄酒2.36美元，在沃尔玛则要3美元；一件卖10美元的风衣，同样的品牌和款式在沃尔玛卖到15.99美元。”
阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的，其经营的商品一般比其他超市便宜10％～20‰有些甚至便宜50％。德国一家市场分析机构调查了6家在德国营业的零售超市，对20多种同类产品价格进行对比，阿尔迪的价格绝大部分最低。20多种产品全买下来，在价格最高的超市里买要比在阿尔迪多花20多欧元。
2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市场。在阿尔迪星罗棋布的连锁店的围剿下，沃尔玛不得不承认失败：“对于成本控制和‘总是最低价’，看来还是严谨思辨的德国人更在行。”
阿尔迪拒绝价高的名牌产品，像雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到。阿尔迪同时注重打造自有低价品牌，出售一系列自有品牌产品，省去了巨额的广告花费，也节约了运输和仓储费用。商品的价格也较为稳定，一般常年不变，这样做也算是对消费者无言的承诺，让顾客买得省心和放心。
阿尔迪抓住了超市最本源的东西：价廉和物美。价廉就是价格便宜，物美是指商品的品质非常好。两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比就越高。然而，很多零售企业往往只注重价格，而有意或无意地忽略了分子(也就是质量)。
阿尔迪的商品价格便宜，但价低并不意味着质次。阿尔迪在低价和优质之间找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。
与沃尔玛的15万种相比，阿尔迪店内供应的商品种类“简直少得可怜”，只有700多种。虽然只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。在商品质最一流的基础上，阿尔迪再想办法把价格降下来。
阿尔迪恪守两条选择商品的标准：一是销售量。某种商品卖得不好，就会从货单里被撤掉。只有销售量超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。零售行业通行的交叉比(贡献)率数公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比(贡献)率=商品周转次数×毛利率。交叉比(贡献)率数值高，说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当，商品业绩良好；二是质量。阿尔迪出售的商品可能不是名牌，但绝大部分都是名牌生产厂家的产品，只不过换了一个不知名的商标，这样既保证了阿尔迪商品的质量，又维护了名牌产品的形象和身价。当越来越多的消费者知道这一“秘密”后，阿尔迪的生意自然越来越好。
阿尔迪还为顾客提供最贴心的服务，它关注所有消费者的切身利益，从不热衷于搭售或批售之类的促销活动，诸如买一赠一、多买多赠；袜子论打、啤酒成箱地促销，因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体的实际需求，如众多的老龄人口及单身家庭。阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3―5公斤，而阿尔迪却提供1～1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮、结块；罐头食品、香肠也是如此，多为100―150克包装的，以便顾客一餐食用。
成本控制是企业追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是件容易的事。想要永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。
零售商常说最重要的是选址，但阿尔迪却说不，它觉得租金贵是不合理的，最后都会加到商品的零售价格上。所以，阿尔迪不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区周边或城区边缘，这些地段房租相对便宜，客流却充足。
相对于沃尔玛1500平方米的“超级”大卖场，阿尔迪的营业面积平均只有750平方米，比传统的超市都要小，这在一定程度上大大减少了房租与水电的开支。
物流方面，因为是自有品牌，所以用自己的车辆去生产厂商那里运，运货车辆所有的轮胎都会定期打磨，这样可以跑更远的路，挡风板也都做了改造，所有这些都是因为它觉得这样是成本最低的。
阿尔迪所有商品都用箱子堆在那里，而且所有包装箱都只有一半，也就是半截商品露在外面，这样就不用花时间去切那个箱子了，而且箱子只有一半，所以成本更低。
不光商品种类不多，阿尔迪甚至连货架也很少。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均由店员打开纸箱包装，由顾客自取。价目表悬于头顶，而不是贴在商品包装上。
每种商品只提供一种选择，即同类商品中最好的品牌，每种 商品都只有一种规格的包装。商品都是能迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等，没有人员为顾客提供装袋的服务，也没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。
阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，沃尔玛一家店有40―50名员工，而阿尔迪店内一般只有4～5名员工，这意味着阿尔迪可以支付员工更高的薪水，与其他零售企业相比，阿尔迪员工的薪水要高出10％～20％。
虽然员工薪水高于同行业，但由于员工人数远少于同行，所以又从整体上节约了劳动力成本。阿尔迪的劳动力成本仅占营业收入的6％，而普通超市的这项成本一般要占总收入的12％～16％。
然而，员工少并不意味着效率低。阿尔迪的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通，充分挖掘员工的潜能。阿尔迪十分重视员工的职业培训，经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，也都可以做到一专多能。
以前，阿尔迪一直没有现代化超市设备，没有使用绝大多数超市已经普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金，不接受银行卡。收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度，他们的心算和录入速度令人惊叹，顾客交款的整个过程非常快捷。这为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维护费用。当然，近些年，阿尔迪也不得不跟上时代潮流，配置了扫描仪和刷卡设备。
在阿尔迪店内，一般四个收款台只开放两个，身兼收银员和理货员的工作人员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员补过来。除了收款台之外，整个超市内一般只能看到两名员工的身影，他们正专注于装卸货箱。
阿尔迪对员工有一套独特的奖励制度。员工每月奖金的数额，根据每人的月营业额来定，比例随着营业额增长，如每月5万欧元的营业额，可提取3％。的奖金，即150欧元；如果每月10万欧元的营业额，则可提取3.3％。的奖金，即330欧元，如此递增。因为实行多劳多得的分配原则，员工们工作热情都很高，工作都非常卖力，阿尔迪的工作效率因此大大高于同行。
阿尔迪的用人原则是能力+高薪，非常注重员工队伍的精干和年轻化。工作出色的员工有很多升迁机会，升任小区经理的即配给公车，升任部门主任的年薪可达到20万马克。因此吸引了大批年轻的优秀人才加盟，增强了企业的凝聚力，还维持了员工队伍的相对稳定，降低了人工流失比例，从而减少了培训费用。