2012年无疑是通信产业格局发生变化最显著的一年，移动互联网的崛起速度比互联网快9倍，加上移动互联网无处不在的内容、应用与服务，可以占据用户更多的上网时间并增加其上网频次。移动互联网所催生的软件商店，更是突破了用户、运营商、开发者三者之间旧有服务模式的瓶颈。
“移动互联网的时代已经到来，这是一个不可阻挡的浪潮，同时也打破行业当前的利益格局。移动互联网的需求不断增加，就要求更多的基站覆盖，但是更多的行业利润被内容提供商拿走。面对需求增加、投入增加但是投资回报下降这个困局，大家都在想对策，我也相信很快会有新的平衡并带来新一轮的行业增长，因为移动互联网用户已经在井喷式的增长了。”摩比天线技术(深圳)有限公司（以下简称“摩比”）CFO陈兆军对到来的移动互联网时代感到兴奋的同时也直言不讳现在面临的行业变革。
如今这位成立于1999年且专注于移动通信射频产品研发、生产和销售的公司已成功申请专利200余项，拥有数百名研发人员，目前主要产品包括基站天线、射频子系统产品、终端天线、微波天线等。摩比总部位于深圳市高新科技产业园，在陕西省西安市、江西省吉安市分别设有研发生产基地。摩比在天线行业起步较早，也是国内最早走向海外、配合各主设备商开发3G与4G天线与射频产品的技术供应商。2011年摩比营业收入接近8亿元人民币。
但即使有着良好的技术优势和产品优势，在陈兆军看来，行业的风险波动加大，企业必须更加精于内部管理，才能有效控制风险。当下在摩比内部一直如火如荼的开展着“丰田活动”，针对公司已批量生产的产品在品质、成本、效率、交货、服务和员工士气等方面进行的各种改善。据悉该项目开展以来已经有五期，为公司节约了近千万元成本，更重要的是已经形成了公司的标准文化。
“单元化”管理
在陈兆军看来，所谓管理，总结成一句话就是“总结过去，监控现在，规划未来”。“企业要想做好，跟公司的模式和财务管理存在非常密切的关系。”
“我现在的工作重点不仅是把管理做到位就可以了，而更注重的是管理体系设计和绩效考核，这个管理体系设计就包括设计一个完善的包括‘预算管理，内部控制，资金集中管理，库存管理’等一个系列。”陈兆军做了进一步的解释，“比如在资金监控方面，要求非常严格，主要手段首先要针对我们不同等级的客户进行分析，递进层级的分析。某一个客户要达到某个水准，我们才会进行一定程度的资金投入，这些我都会在制定预算的时候跟我们的市场总监进行商讨，我们这个行业维护客户的成本很高，这方面的资金预算管理必须非常到位。” 在陈兆军看来资金监控是集团公司对子公司资金存量和流量的监控,是企业集团母子公司财务监控的核心。 资金监控的目标归根结底是提高资金效用：一是资金在可控范围内的快速流动(使用效率)，二是资金运动产生预期效益(经济效益)；第三资金管理就是要实现效率和效益两方面的均衡。
此外，陈兆军在对内部的管理开支上也会进行比较严格的监控，他说，“我们会把内部的业务部门做细分，我们把车间拆分出来，组成一个独立业务部门进行考核，我们现在推行‘去行政化’，尽量都看成为各个业务单元来进行管理。”这种‘单元化’的管理方式使得绩效考核更加准确到位。正像陈兆军所说的，设计出一个符合企业发展的管理体系并且有效落实，是管理的重中之重。
无负债管理
在摩比近年来的发展中，除了技术领先之外，从报表来看，负债率几乎为零。在行业中如此良好的资金运作能力并不常见，谈到经验，陈兆军表示，“我们运营资本大概1亿元，一年运转大概10次左右，银行贷款基本为零，所以我们资金管理的重点不在负债上，而是在资产收益上。摩比资金储备始终作为IPO之后的一个运营储备存在，并且对资金的短期用途、中期用途和长期用途进行良好的配比，保证资金的流动性、稳定性和安全性并存。我们通常每双周就有一个资金的预算会议，此外的每个月、每季度、每半年都会对预算进行一个执行情况的审核。现金流是企业的生命，这方面我们管理的投入更大，现金流的预算我们管理的非常精细，在控制费用方面也非常强，每周开一次监控方面的会议，降低包括研发成本、内部制造成本（业务成本）以及采购成本在内的所有可能发生的成本。我们专设的内控小组就是为发现问题、提出问题、推动解决问题而设立的。同时为了应付临时可能出现的资金紧张状况，我们跟银行都申请了无需抵押的信贷额度，这也是我们一直以来跟银行之间良好的关系分不开的。”
陈兆军是一个非典型的“财务人”，在厦门大学经济学研究生毕业，原先的职业设想是做投资，在中兴通讯投资部等一些岗位上经过历练之后，2004年加入摩比做上市的准备工作，工作重点更多的转移到融资和资金管理方面，上市后又全面深入在财务管理和绩效管理上。在他看来，财务是业务的语言，看各种数据的时候，要看到数据背后的业务。他以35岁的“高龄”开始同时读ACCA和香港科大的MBA，坦承挑战很大，但也收获了很多。陈兆军说，“带着实际业务的问题去读书的。以刚毕业时的视角，肯定不能读懂ACCA谈这么多的战略管理和绩效管理，现在读感觉深有体会。经济学、ACCA和MBA，相当于三扇共通的门，帮助我理解行业、企业和专业，三业相互依存、缺一不可，我仍在学习的路上。”
从管理数据到学习和管理业务再到企业战略层面，从一个之前更喜欢讲细节、管理和监控的财务人一步一步提高人际沟通能力，上升到战略层面思考公司问题的管理者，陈兆军认为自己完成了一个财务人职业生涯的典型蜕变。“而且对很多财务元素的理解更加深刻，比如说预算在我看来不是简单的收支预计或财务数字金额方面的反映，而是一种资源分配，对计划、预算管理投入产出内容、数量以及投入产出时间安排的详细说明。”目前摩比的预算都是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，需要各相关部门必须协商沟通、相互配合。而对于陈兆军来说，这种配合必须严格且高效，“我们面对的客户变化比较快，我们现在根据每个月的产出管理和中期利润的一个对照，来做比较详细的预算管理。”
谨慎并购
“摩比在2009年底IPO之后，一直有2亿多元的现金没有动，就是在寻找并购的好机会，虽然说行业的低谷期正是并购的好时机，但是在过去几年我们在寻求并购机会的时候一直有一个困惑，发现很多公司的估值都有些虚高，在我看来，就算技术再好的公司，如果估值和实际背离太大的话，也没什么收购的价值。”陈兆军表示，摩比对并购一直采取谨慎的态度。
2012年通信行业的并购局面愈发明显，从华为收购集成光电器件公司到思科2.71亿美元收购Lightwire，再到爱立信向Calix出售光接入资产，最后到NEC斥资4.5亿美元收购肯沃基通信相关业务，都在试图通过并购解决发展困局。而摩比从技术层面讲，具备开发天线及基站射频子系统的先进专业技术和设计经验，能够向中兴通讯、诺基亚西门子网络和阿尔卡特朗讯等一些世界领先无线网络方案供应商提供设备。在快速增长的新兴市场国家也积极开拓。无线网络可为这些地区建立高成本效益的通信基础设施，所以在新兴市场国家拥有建设无线通信基础设施的庞大发展机会。
然而即使有良好的市场前景，摩比也依然对并购十分谨慎，陈兆军告诉我们，“我们的产品在客户的系统中属于关键组件，产品以微波、电磁波技术见长。打个比方，如果一个无线基站是一个人的话，我们的产品就是他的眼睛和耳朵，负责解决的是信号的收发和覆盖方面的问题，这要求我们对产品和技术的质量要非常严格，因为一旦我们的产品有了问题，客户的整个通信系统就基本上瘫痪了。我们在寻找整合机会的时候，更希望找到跟摩比有技术互补的相关公司。”