可复制的领导力 重点总结读书笔记
读书笔记 第一章
80%的管理者能达到 80 分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2. 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步...
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读书笔记 第一章
80%的管理者能达到 80 分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2. 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一
个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3. 受众群体 普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西方人普遍比中国人聪明，真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
提升领导力的四重修炼领导力的提升成长至少需要四重修炼：
1. 建立信任 2. 建立团队 3. 建立体系 1）制定标准 2）引进技术 4. 建立文化
第二章
明确角色定位，避免亲力亲为 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理的定义就是通过别人完成任务 两个要点：1. 完成任务 2. 通过别人 一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
西方人经常用一艘船来比喻一个团队，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活。这个时候光有激情远远不够，大船想要快速，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的主要任务就不再是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。
学会授权，别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。
管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1. 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
2. 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。
3. 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎
样的影响。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手 我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，是企业获得持续健康的发展。与此同时，更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。
第三章
构建游戏化组织，让工作变得更有趣 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不
是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景 要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则 游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏才有继续的可能。企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统 团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。在团队中工作的成员，他们需要来自老板，同事和用户的反馈。这是工作流程中非常重要的一个方面。既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对
员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制 员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的联盟体系，在招聘环节就应该着手。
1）找到自愿参与的人 2）为员工设置期望值 需要人事部门接下来问员工两个问题：
A.你打算在公司工作多久？
B.你打算在这段时间内做到什么职位？ 接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设，越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单，但是想要达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见，后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。
3）用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。
第四章
理清关系，打造团队一致性 团队就是“球队”，目标就是“赢球” 对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。
一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。
许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场
景的解释，考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时 是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时 我们为员工发奖金，是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表示肯定。可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感。同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得
新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。想要提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，时间会给他们答案。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
三级火箭管理体系 火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。
1. 强化员工为自己工作的观念 2. 用共同的目标管理
3. 适度有效授权
前员工是熟人，而非路人 任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信：前员工不是陌生的路人，是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处：
1. 给现有员工的示范作用 2. 维护企业的口碑 3. 为企业带来新的发展机遇
善待前员工应该怎么做呢？ 1. 建立前员工联盟 2. 投资创业员工
第五章
用目标管人，而不是人管人 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业
发展的最大驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理 什么是目标？那种让人朝思暮想，做梦都想，时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
企业管理说到底就是目标管理，目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。
团队目标包含以下三大类型：
1. 方向型目标 方向型目标是团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊，但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。
2. 过程型目标 过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目
标一般都具有一定逻辑性，结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的方案。这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
3. 理性清晰的具体目标 具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言，由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务。
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的...