成为低附加值企业转型高技术企业的优秀范本 转型升级，彻底摆脱技术含量低、产品附加值低的产业链低端位势，以核心技术提升产品的定价和议价能力，是诸多中国制造型企业的梦想。但努力者众，成功者少。因此，2012年，在外部需求持续萎缩、原材料和人工成本大幅上涨等因素影响下，不少企业破产倒闭，或者徘徊在亏损边缘。
路在何方？
位于美丽的青岛崂山区的青岛蔚蓝生物集团，经过3年多的努力，由一个单纯的应用和销售型企业华丽转身为一家真正意义上的高技术企业，为我们提供了一个低附加值企业成功转型的优秀范本。
在同业仍在产业链最底端苦苦挣扎之时，蔚蓝生物却创造了超过60%的年均复合增长率；2012年依然保持50%以上的销售成长和60%以上的利润增长。这家曾经不具备研发和生产能力的酶制剂应用销售型小企业，也因此变身为拥有9家分（子）公司和1家生物技术中心，形成微生态、酶制剂两大支柱产业以及KDN、VLAND两大品牌体系，具有强大研发能力的生物集团。
它是怎么做到的？
做浮躁社会里的不浮躁企业
青岛蔚蓝生物集团成立于2001年，原名康地恩生物（2012年更名蔚蓝生物），源于山东六和集团的生物板块。2006年陈刚担任总裁后，在其增长战略与全员市场化理念推动下，企业开始了翻番式的高速成长。
但陈刚并不满足于此。转型升级，成为真正意义上的高科技企业，2009年起被确定为康地恩生物的核心战略—当时，国内的酶制剂行业仍处乱世，行业格局尚未形成，相关企业大体分为两类：一类是由国企改制而来、只做少数几种产品或者给外企做代工的传统酶制剂厂，产品附加值很低；另一类是凭借在饲料行业积累发展起来的，技术也很薄弱。
拿公司一半的利润去做研发，更可怕的是一下子看不到产出，因为一个酶的研发周期至少要三年，在整个行业，研发都被视为极高风险的投入，几乎没有人这么做。但是，生物酶的研发具有先发优势和路径依赖，成功的研发会树起越来越高的竞争壁垒，使企业建立起强大的核心竞争力。陈刚希望康地恩能与国际优秀企业同台竞技。
阻力是显而易见的，有人甚至写匿名信，说陈刚疯了。在这种情况下，做研发投入的决策易，能坚定不移地持续投入可就难上加难了。让陈刚坚定不移地加大研发投入的是2008年参观公司的海外专家的一席话：“作为一家生物科技企业，你应该跟我说企业有多少无形资产。看得见的都不重要，都形成不了核心竞争力”。此外，生物领域是受国家支持的新兴行业，同时，“大学生红利”的出现，也为高技术企业的大发展带来了难得的历史机遇。
重重压力下，蔚蓝生物坚持每年拿出年销售收入的10%以上作为研发费用。陈刚说：“蔚蓝生物要做这个浮躁社会里的不浮躁企业。”
殚精竭虑“筑巢引凤”
从应用销售型企业转身高技术企业，最本质的问题是人才。如何将这个领域最优秀的人才从北京、上海，甚至从欧美发达国家吸引到这家地处青岛的小企业，并且使他们心无旁骛、安安心心地在这里努力工作？
很显然，这对蔚蓝生物来说是个大考验。
很长一段时间，陈刚俨然成为企业人力资源的第一负责人，找到最需要的人，成为他的第一要务。康地恩在山东大学、华南理工大学等十多所大学设立了奖学金，并与多家相关的研究机构建立了合作关系。“我拜访客户的频率甚至没有拜访教授的高，我知道哪里有我们需要的人才。”陈刚说。此外，蔚蓝生物还开展了实习生计划，邀请大学派毕业生到企业实习，一批批优秀的大学毕业生在实习结束后，通过竞聘的方式，选择留在了蔚蓝生物。
高层次精英人才，是陈刚“追求”的主要目标。为了邀请一位在科研机构工作的资深专家到康地恩工作，陈刚苦苦“追求”了他三年。“他对我们这种民营企业不信任，我每见一次就诚恳地邀请他一次，定期找他聊业务方面的问题，甚至去做他老婆的工作，给他的待遇也远远超过了他的预期。”陈刚甚至提前偷偷地给他“追求”的对象发工资，因为他认为，这些精英哪怕只是与他吃顿饭，见个面，说上三句话，都能给蔚蓝生物带来无穷价值。目前，这位专家已是蔚蓝生物的核心技术人才。类似的故事，在蔚蓝生物还有很多。
每次出国考察，陈刚也给自己规定任务，到处打听、主动拜访和邀请行业专才。为了从国外科研院所挖到合适人才，陈刚派技术总监到美国做了半年的访问学者，“让他接触这个领域最优秀的人，获得这个领域最前沿的资料与信息。”技术总监学习结束，成功地带回了三位海归博士，他们都成为蔚蓝生物在科研领域开疆拓土的领军人才。
“好东西就该值钱，好的人才也一样。”陈刚说。蔚蓝生物的顶尖技术人才，薪水甚至比陈刚高。“刚开始有人会质疑。两年后，大家都认为，蔚蓝生物养到他退休都不亏，他带来的先进科研理念和前沿的信息，让企业少走了很多弯路，少花了很多冤枉钱。”陈刚对他的人才战略非常自豪。
目前，对陈刚来说，优秀人才的招聘仍是瓶颈。众所周知，清华、北大这类优秀学府的毕业生更愿意留在北京。“我们需要不断打开这些瓶颈。”陈刚说。他正筹划在北京设立分支机构，让不愿意到青岛工作的人在北京工作。他也在想其他办法，让那些不愿离开欧美的国际顶尖人才，在美国为蔚蓝生物服务。“总之，一切设置都是为了解决人才瓶颈的问题。”
营造适宜人才成长的“软环境”
高薪，是蔚蓝生物吸引到优秀人才的必要条件，但绝非留住人才的充分条件。营造适合人才成长的“软环境”，才是蔚蓝生物真正的法宝。
首先是让员工快乐工作，包括营造轻松快乐、乐于分享的文化氛围。“没有满意的员工，哪有满意的客户？”陈刚提出要打造“幸福企业”，做“快乐员工”，竭力在企业营造“家”的感觉，并且提出了人在哪儿，总部就在哪儿；总部不是权力机构，是服务中心的全新理念。以企业微博为有效载体，使整个组织完全扁平化，打破沟通屏障和上下级身份界限。此外，通过举办“家庭日”等丰富多彩的员工活动以及成立各种员工俱乐部等方式，让企业的生机和活力不断生发。
其次是公平合理的考核激励制度。在蔚蓝生物，优秀的销售人员和蓝领工人月收入2万元以上，早已不是什么新鲜事—他们创造的价值是可以量化的，很好考核。但是，研发人员如何考核和激励？毕竟，一个项目的研发周期长达三五年—很可能，蔚蓝生物遇到的这个问题，对所有研发机构来说都是个挑战。在许多企业，研发机构甚至不纳入绩效考核。 “有考核也比不考核强，简单明了的考核比复杂的考核强。让我们的研发人员一下子就能算出通过他自身的努力，这一年大概有多少收入。”陈刚说。蔚蓝生物经过几年的探索、试错、纠偏，逐渐摸索出一套行之有效的研发考核体系—从研发效率与服务能力的提升、团队建设、实验室建设和产品开发与改进四个维度出发，将研发考核设计成量化指标。按研发周期，用项目制考核方法，将考核时间分解到每一年。每年有一两个时间节点，组织企业内外部的专家进行项目评审和新课题评估。针对开发过程中的不同节点，看研发是否达到预期效果，据此对每个研发团队进行打分，并与项目预算进行对标，对研发人员进行激励。成功实现产业化的新产品新项目，根据销售情况，研发人员也有相应比例的提成。“项目做好了，一次能拿很多钱。”陈刚说。客观公正的评审和激励机制，极大地调动了研发人员的积极性和争做新项目的主动性。
第三，公平公正的晋升和人才成长机制。蔚蓝生物致力于为每一位研发人员设计成长路线。虽然，蔚蓝生物无法为每一个人提供有吸引力的职务，但可以在职称上满足他。譬如说，副高职称与副总裁的待遇一样，其他岗位相应职称和职务的人同理。蔚蓝生物每年会有专门的评审团队，对员工的职称晋升进行严格的考核评审。蔚蓝生物还在筹划做天使基金，准备为有创业冲动的研发人员和其他员工提供更大的舞台。
研发有成有败，失败了是否要承担责任？在蔚蓝生物，员工们绝对没有这样的担忧。“我能接受失败。”陈刚微笑着说，“研发的魅力在于偶然性，不断地重复，不断地失败，然后获得成功。”他经常拉着研发人员谈心，为他们做心理辅导，稀释工作压力。“他们天天面对失败，心里经常被痛苦所占据。”对研发部门的员工来说，既便项目最终失败了，他可能无法像成功的项目那样拿到最终产业化后的提成，但是，他的努力仍然能得到承认—每年的项目评审，只要他实现了既定的指标，依然能拿到相应的奖金。
经过几年的努力，蔚蓝生物目前已拥有13位博士、115名硕士组成的研发团队和众多国内外知名专家组成的外脑团队，研发力量迅速壮大。其“博士军团”中，有一人入选国家“千人计划”，一人为国家“千人计划”候选人，还有一人入选青年“千人计划”。2008年至今，累计申请专利47项，成果鉴定10 项，获科技奖励6项。
向优秀的高科技企业进军，蔚蓝生物依然在路上。
“这些年，我们走对了道路。现在，对我来说，最重要的依然是抵制住外界的各种诱惑，坚定不移地沿这条路走下去。”陈刚说。