边岗亮
(国能神东煤炭集团公司企业管理部，陕西 神木 719315)
近年来，许多国有煤炭企业竞相引入了内部市场化运营机制，在降本增效、提质增效、减人增效等方面起到了显著的促进作用，并得到了广泛的支持和认可，但随着市场化机制的深入推进，国有体制机制、企业组织结构、内部管理模式对内部市场化的运行形成了制约，尤其是单一的内部市场主体无法形成竞争机制，导致内部交易成为“独门生意”，无法充分发挥内部市场化作用，在国有体制下，似乎这个问题已成为内部市场化的顽疾。平台模式的出现对国有煤炭企业深入推行内部市场化提供了非常有益的借鉴。
1.1 内部市场化组织架构
按照行政隶属关系，煤炭企业一般包括公司、矿(中心、专业化服务单位)、区队、班组、岗位五个层级，为了便于推进，内部市场化组织架构依托行政组织结构分为“公司-矿/中心、矿/中心-区队、区队-班组、班组-岗位”四级市场。一级市场以公司为主体，包括与生产矿井、专业化服务单位、职能部门之间的内部交易；
二级市场以生产矿井为主体，与所属区队、专业化服务单位之间的交易；
三级市场、四级市场分别以班组、岗位为主体，与其有业务往来关系的组织、个人之间的交易，具体组织架构如图1所示。
图1 国有煤炭企业内部市场化组织架构图
1.2 内部市场化七大要素
内部市场化包括市场主体、市场客体、市场规则、市场类型、交易价格、交易量、交易平台七大要素[1]。国有煤炭企业内部市场化要素的具体内容见表1。
表1 煤炭企业内部市场化七大要素及具体内容
公司与生产矿井、专业化服务单位通过签订绩效考核责任书，明确生产经营任务指标和结算价格，生产矿井与专业化服务单位通过签订内部市场化服务协议，确定各项服务价格。矿井/专业化单位与区队按照一级市场方式确定任务指标和相应的价格体系，区队与班组、班组与岗位之间采用计件工资制或计时工资制。
2.1 缺乏竞争机制
国有煤炭企业的内部市场化是在内部单位之间交易的基础上建立起来的，内部单位具有不同的业务和职责分工，交易双方是协作与配合的关系，企业内部没有两个具有相同业务的单位，在此场景下产品和服务的交易是“独门生意”，无法形成竞争与淘汰机制[2]。
2.2 缺乏价格机制
价格是内部市场化的核心，价格机制是内部市场化管理中最敏感、最有效的调节机制，可以有效地促进资源的合理配置。然而，国有煤炭企业内部市场化的价格确定方式多是通过各项成本、目标利润叠加计算得到的，由于竞争机制的缺失，内部价格不会随着供求关系、工作质量、市场价格的变化而变化，未能发挥价格的调节和约束作用。
2.3 缺乏授权机制
内部市场化运营机制倡导自主经营、自负盈亏，但当前国有煤炭企业仍然施行金字塔式组织管理，在物资采购、人事调整、薪酬分配等关键领域仍是统一指挥、集权管理，下级单位没有充分的自主经营权，只能被动地执行命令，内部市场化难以落地[3]。
2.4 缺乏激励机制
国有煤炭企业工资总额还未完全实现与效益挂钩，倘若员工的工作效率整体提升，就只能降低劳动单价，员工得不到与付出相匹配的薪酬。另外，内部市场化未与晋升、培训、荣誉等激励机制联动，当前内部市场化给员工带来的好处仅仅体现在收入的增加，而员工在其过程中展现出的领导力、创新力、执行力却没有得到重视与认可，没有充分激发员工的积极性[4]。
3.1 平台模式介绍
3.1.1 平台模式的概念
平台模式是指聚合链接两个或多个特定群体，并为其提供互动平台和机制，从而满足所有群体的需求。平台模式是一个开放的系统，是去中心化的概念，是互联网时代最重要的一种经营形态[5]。国有煤炭企业内部市场化的平台模式指在企业内部市场引入外部资源，与内部单位形成竞争关系，借鉴“鲶鱼效应”，激发内部单位的活力。
3.1.2 平台模式的特征
与传统的内部市场化运行机制相比，平台模式具有两个显著特征。①供需群体多。无论需求方还是供应方的数量都在两个以上，为各级市场主体多样化选择提供了可能。②市场化机制。供需双方自由选择对方，自主协商价格，交易价格不再是企业内部定价，随着外部市场的变化而实时调整。
3.2 平台模式的作用
平台模式对国有煤炭企业内部市场化起到了如下作用。①引入竞争。在企业内部市场中引入多个社会资源，打破原有市场中一家独大、市场垄断的窘境，解决了内部交易中的“独门生意”问题。②提升质量。由于平台中引入了多个产品或服务供应商，需求单位可根据自身情况选择价格上、质量上、时间上最适合的产品和服务，另外由于竞争的存在，迫使供应商持续提质降本。③减少用工。没有竞争内部单位就没有压力和动力，职工人数不断增加，引入平台模式后竞争促使内部单位不断提升工作效率，减少用工人数[6]。
3.3 平台模式建立方法
3.3.1 引入社会资源
由企业引入多个社会供应商，对各个供应商的资质严格审核把关，形成供应平台，社会供应商的引入需把握两点。①多个资源。同时引入多个社会资源，如数量较少容易形成垄断，难以形成竞争。平台中供应商的数量越多，平台的作用越大。②优质资源。从事煤炭企业井下工作必须具备相应的资质，这是引入社会资源进入平台的基本条件，另外必须保证产品质量或服务质量，防止出现“劣币淘汰良币”的现象。
3.3.2 拆分内部单位
将内部规模较大的单位拆分为两个单位或多个单位，与引入企业的社会供应商共同形成供应平台，拆分后的单位应具有两个特点[7]。①功能完整。拆分后能够独立完成业务，与其他单位业务边界清晰。②独立核算。能够清晰地界定本单位的业务成本和收入，能够进行独立核算。
3.3.3 平台运行机制
1)自主选择。平台中的服务双方完全可以自由选择对方，完全按照市场规则运行，企业不得以任何方式干涉双方的选择。
2)自主定价。平台中所有供应商的产品和服务施行自主定价，包括内部单位和外部供应商，如某项产品或服务明显偏离市场价，企业需进行审查，正常情况下企业不得干涉价格。
3)自由出入。平台应具有开放性，随时接收新供应商的申请，资质审核通过后即可进入平台，供应商也可以随时退出平台。
4)地位平等。平台中的内部供应商与社会供应商完全平等，企业对所有供应商统一管理，统一规则，公平竞争[8]。国有煤炭企业平台运营模式如图2所示。
图2 国有煤炭企业平台运营模式示意图
4.1 建立以效益为中心的薪酬机制
国有煤炭企业应逐步建立起以效益为中心的薪酬分配机制，无论是对生产矿井还是专业化服务单位，薪酬结算都以价值创造为核心评价指标，改变传统的平均主义思想，引导各级单位和员工建立多劳多得、优劳优得的按劳分配理念。效益目标值的确定要科学合理，将短期利润和长期发展统筹规划，给基层单位核定必要的、充足的，为长远发展而进行的基本投入，并非当期利润越大越好，不能仅仅考核基层单位的当期利润，企业要严格监管，防止基层单位采取以财务指标为重心的杀鸡取卵、急功近利的短期行为[9]。
4.2 建立以互信为基础的授权机制
市场主体具有较大程度的决策权是平台模式内部市场化的基础，生产矿井、生产区队要在经营管理、生产接续、物资采购等方面具有自主决策权，这样各级单位才能在平台中自由选择供应商，真正为自己的经营成果负责，进而充分调动其积极性。国有煤炭企业金字塔型集权式的管理导致决策慢、效率低，因此国有煤炭企业要建立信任机制和授权机制，管理人员要充分信任基层员工的能力和责任心，在此基础上为基层单位充分授权[10]，管理人员要抓大放小，把方向管大局，不能事无巨细地投身于具体工作中，任务执行中的一些决策要充分授权给基层，让经验更丰富、更加了解任务的员工去决策，往往会更加准确。基层单位要敢于负责，敢于决策，已经有规定或者成为惯例的东西，应快速通过[11]，这样既能保证企业方向的正确性，又能调动基层积极性。
4.3 建立以质量为核心的考核机制
4.3.1 考核机制
一是项目单项考核，每项产品使用结束和服务到期后，需求方要按合同约定标准对其质量和工期进行评价，评价结果与服务费用直接挂钩；
二是年度考核，每年年底企业对每个供应商的单项考核结果进行汇总形成年度考核结果，结果应用可以使用末位淘汰制(排名靠后的退出平台)、等级评定法(评为优良中差等级，每个等级服务价格有所差异)、达标法(达到某一固定分值即可)等多种方式。
4.3.2 结算机制
产品或服务的价格由供应商在平台上明码标价，服务双方可以对价格进行谈判，确定后通过协议、合同、契约等形式加以明确。所有使用单位和服务单位通过平台进行结算费用，使用单位将费用支付给平台，平台统一向各供应商支付。
4.4 建立以正向为主导的激励机制
按照马斯洛五层次需求理论，不同层级的员工需求不同，因此国有煤炭企业应将物质激励与精神激励相结合，建立多跑道、多层次的激励机制[12]。
4.4.1 奖金激励
借鉴科学管理理论中劳动定额思想，为可量化的工作制定科学、准确的定额标准，以具体数量为依据确定薪酬[13]。除了工资结算外，借鉴超额利润分享机制，每年根据超额利润给予额外奖励，调动员工持续奋进活力。
4.4.2 晋升与培训
当员工表现优异时，应赋予其适当的管理职能或外出培训机会，培养其管理能力，以不断激发其工作潜力，保持积极性和上进心，当管理能力达到一定程度后提升职务等级，从而为企业培养优秀的管理人才和管理梯队，保证企业及员工的稳步成长和健康发展[14]。
4.4.3 荣誉激励
按照双因素激励理论，物质激励属于较低层级的激励，激励作用持续性相对较短，且边际效用呈逐渐递减的趋势[15]。真正能激发人的动力的是精神激励，包括榜样激励、荣誉激励、认可与尊重等，因此，当员工或者单位表现突出时，上级应及时给予表扬和赞赏，并在企业内进行宣传，通过树立典型、给予荣誉等方式进行鼓励。
内部市场化的目标在于通过竞争不断提升员工的经营意识和经营能力，国有煤炭企业受体制机制的影响，造成内部市场化仅仅停留在交易机制上，缺乏竞争机制、价格机制和激励机制。如果内部市场只有结算，没有竞争，就无法让员工真实感受到竞争带来的压力和动力，因此国有煤炭企业要借鉴“鲶鱼效应”，学习平台化模式先进经验，在企业内部引入社会资源，使内部单位与社会资源同台竞技，从而激发内生动力，同时需要建立相应的薪酬机制、授权机制、考核机制、激励机制，真正发挥出内部市场化的激励作用，促进企业实现高质量发展。
猜你喜欢 市场化煤炭企业供应商 完善要素市场化配置体制机制与劳动力市场发展社会科学战线(2022年2期)2022-03-16供应商和客户是否可以抑制企业在职消费?中国注册会计师(2021年9期)2021-10-14基于供应链环境下乐山某超市供应商的选择智富时代(2018年1期)2018-03-26基于供应链环境下乐山某超市供应商的选择智富时代(2018年1期)2018-03-26煤炭企业政工队伍综合素质提高方法分析现代企业文化·理论版(2017年23期)2018-03-21歌剧艺术市场化运作的可行性研究歌剧(2017年11期)2018-01-23煤炭企业经济管理存在的问题及对策科学与财富(2017年7期)2017-04-11浅议农村资产评估体系的构建科学与财富(2016年28期)2016-10-14沃尔玛再曝供应商货款纠纷销售与市场·渠道版(2015年4期)2015-05-05基于三层架构的煤炭企业协同管理软件中国信息化·学术版(2013年5期)2013-10-09