李枫林
（贵州黄平农博翔有限责任公司，贵州 黔东南州 556100）
新时期背景下国内国际双循环发展、高质量发展、供给侧结构性改革已然成为新时期市场经济发展的核心。民营企业在这样的背景下面临着更大的竞争压力，生存环境不断恶化。中小企业长久以来管理理念和模式都较为陈旧粗放，在宏观经济下行压力下，诸多中小企业产品滞销、净亏损、成本失控等问题频发，生存空间急剧缩减，很多中小企业破产倒闭。如何保障企业在市场中的竞争，推动自身稳定发展，都要求企业给予成本管控足够的重视，尽快地从以往的粗放型管理模式转变为经济型管理。要充分认识到成本管控能力提升对于企业发展的重要价值和意义。本研究着重探讨了当前中小民营企业在成本管控方面所存在的不足和漏洞，并形成有效的优化措施，以期能够为中小企业更有效地展开成本管控工作，提升自身在市场中的竞争力提供帮助。
（一）推动企业进一步增强市场竞争力
对于中小企业产品竞争力来说，价格因素是不容忽视的关键要素，一方面进一步增强了中小企业的产品质量，形成更具竞争力的市场价格。产品价格组成包括两部分，分别是利润和成本。在确定价格的基础上，假如说能够有效地管控成本，那么企业在市场中就会获取更多的盈利，或者是企业在强调利润追求的基础上更好地管控成本，那么就会形成较低的产品盈利亏损平衡点。进一步提升产品价格竞争力，所以说对于市场中企业核心竞争力的增强来说，成本把控的重要作用不容忽视。
（二）丰富企业运营管控能力
对于中小企业经营管控来说，成本管控也是关键的一方面工作，是中小企业达成经济管理的核心要素。尤其是新时期背景下，国内经济环境较为复杂、企业通过合理地实施成本管控工作，对成本周期管理、全面预算管理、信息化管理等先进的工具和理念进行引入，就能够让中小企业从以往的粗放型管理模式转变为精益型管理模式，进而使得企业经营管控能力得以提升。
（三）有效配置企业资源
在资源的聚集和统筹方面，中小民营企业相较于大型企业存在明显的差距。这就强调企业应当在有限资源基础上，立足于战略规划目标，保证在企业的业务活动、各岗位层级方面落实管控成本、工作，帮助企业从低价值、低效率逐步的过渡至高价值业务的产生和高效率，并对企业现有资源进行合理的配置。
（四）推动企业规避风险能力提升
在具体经营过程中，中小民营企业所面临的压力是多样化的，包括了内部压力和外部压力两部分。内部压力方面包括了需要提供给投资者的回报、向员工发放薪酬福利，同时也需要对固定的成本需求进行分摊。外部压力包括了宏观经济下行、融资难度较大、政府的课税、竞争对手抢占市场等等。企业通过合理的管控成本，能够使得企业在市场中形成价格优势，进而保障产品安全边际，对于盈利能力的提升有着积极促进作用。同时也能够使得运用资金效率得以增强，为企业带来更多的发展机遇，更好地对风险进行规避和抵抗啊。
（一）制度体系不够完善，成本管控意识淡薄
当前一些中小民营企业在内部人在人力资源方面，普遍存在员工素养低，并未形成前沿的成本管控思维和理念：企业管理者简单地认为只需要提升产品的质量，分摊单位产品就能够降低固定成本。在成本管控方面投入的精力较少。另一方面表现为应当严格防控成本，最大程度地去掉成本。另外中小企业在成本管控方面较为陈旧，所形成的成本管控体系和制度停留于严卡成本或是应付了事，并未基于企业实际和市场环境针对化的展开设计。而制度体系方面也存在较多的漏洞。在这样的背景下，企业在具体展开业务活动过程中，经常会有管理幻觉这样的问题产生，这也是导致成本管控意识难以提升的一方面要素。假如说企业面临较大的市场就会很大程度地增大管理压力。而中小企业在这样的背景下很容易崩盘。
（二）成本核算工作有待强化，财务基础工作不扎实
现今轻管理，重业务是当前大部分中小民营企业普遍存在的一个问题，在管理团队方面欠缺投入。管理人员，尤其是财务管理人员素质较低。中小民营企业管理者不能清晰地认识财务管理的重要性，认为财务工作就只是报税、付款、记账等等，专业技术不强。同时也会使得企业的经营效益受到消耗，难以为企业创造价值。因此在财务管理方面会严格地把控投入，进而使得财务管理工作难以取得实效性。一些企业在具体展开财务工作过程中，展开财务工作时，并未对财务核算软件进行有效的运用，存在库存管理暂时不符、核算成本不精准、管理粗放、往来款不对等这样的问题。
（三）成本管控氛围不浓厚，成本管控强度有待提升
当前很多中小民营企业普遍存在管理者和财务部门是成本管控主体这样的片面认知。企业内部员工认为成本管控对自身不会产生较大的影响。而企业有着怎样的成本，也不会对自身的本身工作产生影响，所以无须予以关注。这样的错误理念，就导致了企业内部员工和全员成本管控产生脱离。对于成本管控工作，员工的热情和积极性不高，大部分人始终秉持着袖手旁观或者是得过且过的态度。而财务部和企业管理者因为成本管控耗费了大量的时间和精力，却没有取得良好的效果，实际上是和缺乏群众基础有着密切的关联，相应地也难以在企业范围内形成良好的成本管控力度，这无疑会使得成本管控在企业内的良性展开受到阻碍。
（四）成本管控认识不全面，对全生命周期成本管控重视程度低
现今有一些中小民营企业已经看到了成本管控对于企业发展的价值，尤其是企业盈利能力的提升。但是基本上都是以利润的抵减项来实施成本管控。所以在具体实施成本管控活动时，使得企业的发展受阻，在部分费用管理和生产环节投放了大量的精力，而很少去关注其他方面的成本要素，比如说升级改进、售后、销售、交付、指导、生产、研制开发、市场定位、全生命周期的成本管理。另外在管控成本模式方面，只关注以大量的资源投入，增效降本等方式来控制节约，尤其是管控经营费用和生产成本方面，实际上成本也是企业能够在市场中获取更多盈利的前提要素。假如说不能基于价值观念视角对各项成本进行深入的分析，这势必会使得企业难以达成成本管控的效能，进而影响企业的发展。
（一）树立大成本管理意识，强化体系制度建设
中小民营企业应当针对企业内的全体员工展开必要的成本管控理念培训，尤其是要保障企业内部管理者进一步转变自身的成本管控理念，应当引导全企业树立起大成本管控思想，以辩证的视角来看待成本支出。应当认识到成本也是必要的资源消耗，如此才能够推动企业获取一定的收入和利润。是为了达成企业战略规划目标所必须付出的的价值牺牲。同时也应当认识到应当在企业发展的全生命周期都有成本管控理念的贯穿，应当对损失、浪费、成本的差别有清晰地区分。对于管理失误产生的损失以及运营生产的浪费要严格把控，对于能够创造价值，推动企业治理目标达成的支出耗费，比如说信息化建设、培养人才、提升管理水平、研发产品等方面的成本要予以保障，应当给予良好的客户体验和产品质量、有效匹配成本资源足够重视。同时也要保障企业战略目标和成本管控预期目标的的统一一致，如此才能够保障民营企业在市场中获取更多的份额。
另外企业要在积极转变成本管控理念的同时，需要对制度体系进行建立健全。同时深入借鉴国内外市场的先进经验和理念。在深度把握自身成本管控实际需求的前提下，对成本管控体系进行引进、学习、优化和完善。并要保障在企业成本管控工作中制度体系的实践。并以此深化调整、分析和总结，这样才能够使成本管控工作得以良性的展开，发挥出成本管控的效能。
（二）强化财务基础管理工作，对成本核算体系进行完善
通常情况下，财务部是具体负责成本管控工作的主体。甚至当前很多企业仍然是由财务部门作为成本管控工作的主体。成本管控工作是否能够取得一定的实效性和财务团队的管理工作以及人员素养有着密切的关联。本人认为财务基础工作的良性展开，应当重点关注以下几方面：
一是管理层应当转变以往的传统理念，应当予以管理工作在塑造企业能力、创造价值方面的关键作用。民营企业应当合理的定位财务管理工作。现代化企业管理中，财务管理可以说是各方面业务活动的核心和中枢，发挥着对企业资源统筹，对企业创造价值能力塑造，对企业管控体系进行完善的重要作用，也能够较为有效的推动成本管控工作的实施。因此企业一方面要打造财务团队的关注，更要关注财务人员专业素养的提升。
二是强化成本核算工作。企业应当给予订单生产跟踪计划工作，分析工业工艺生产资料、Bom表统计等工作足够的重视。对消耗定额进行合理、科学地制定，以此为核算产品成本工作展开提供依据。同时也应当合理的确定出入库单、统计工时、能耗台账等记录信息和原始凭证。另外也应当对库存进行有效盘点，保障库存物资能够和账目相匹配。
三是应当给予财务管理信息化建设充裕的投入，在企业内形成完善的ERP系统。能够一体化地运行采购供应链、制造生产、管控质量、统计工时、分配薪酬等等工作，这样才能够使企业各部门信息壁垒得以打破，保障企业在形成决策过程中能够有完整真实的核算数据作为支撑。
（三）优化成本约束激励机制，实施全员成本管控
企业在具体实施全面预算管理时，要重点关注预算管理在成本管控工作所应体现约束效能，这样才能够使得企业从以往简单的成本管控、减费降本提升至全员、全过程、全方位的成本管控。通过有效地对全面预算管理工作进行运用，以此来充分的论证和有效推演费用、人工、税费、筹资、投资、销售、生产等各方面业务活动。进一步分解预算目标和经营业务至对口部门，以此在内部形成密切关联的目标管理体系，在充分考虑全面预算管理目标的基础上，纵向和横向对成本管控目标进行分解，并对全员成本管控责任制进行建立健全，以此保障企业内的每一个岗位员工和业务组织都肩负有成本管控的责任，这是有效执行和落实全面预算管理的有效路径。同时也要关注在企业成本管控方面成本管控的约束效能，应当对具体执行成本管控的情况进行实时的监测。基于研究经营计划和战略目标，来对刚柔并济的目标控制进行实施。针对员工执行预算展开有效的考核，强化执行预算结果考核工作，紧密联系企业绩效考核和执行成本管控目标。基于各部门、各员工执行预算成本管控的效果，针对责任人、部门和相应的员工实施奖惩，这样才能够使得企业内每名员工都树立起良好的成本管控意识，认识到自身的工作紧密联系着成本管控工作。
（四）构建全生命周期成本管控体系，达成全过程成本管控
当前很多中小企业在具体实施业务过程中，总是在生产环节来对制造、人工和材料的费用进行管控，这样的成本管控局限性和片面性都较为严重。中小民营企业基本上都是以降低质量、降低资源等方式来管控成本，进而使得自身的产品在市场中质量低劣，相应地也会增多企业的维护售后成本，这对于企业的长远发展来说是非常不利的，严重影响了企业在市场中的信用和形象，压缩了其盈利空间。
实际上在企业产品全寿命周期都应当有产品成本的管控，应当基于定位市场开发、制造生产、售后维保等等全生命周期的每个步骤来实施成本管控。
现今很多中小型民营企业专业素养不高，管理理念陈旧，在成本管控方面存在明显的短视和狭隘格局。在生产制造环节对物力、人力严格管控。但是在之后的各方面环节却并未给予足够的成本管控力度，这样的舍本取末问题会严重影响到企业的长远发展。
所以本人认为中小企业应当基于产品全生命周期不同阶段的特点，有针对性地对资源进行合理配置，以此实施成本管控，对成本管控体系进行建立健全。另外也应当基于企业的产业布局、发展愿景、战略发展目标，有针对性地实施培养团队信息化建设，研发产品，来保障企业在市场中竞争力的提升和规避风险能力的增强。这样才能够与成本管控工作形成良性循环，促进企业在市场中获取更多的盈利。
总而言之，对于企业的可持续发展来说，成本管控工作有着至关重要的作用。最近几年，中小民营企业面临着更为严峻的市场经济环境。企业想要在市场中获取长远的发展和生存，就需要予以承保工作足够的重视，要转变以往的陈旧理念，对前沿的成本管控模式和理念进行引入，并贯穿于企业的各项业务活动中。要在企业内形成良好的成本管控氛围和文化，保障成本管控工作的多角度、全员化和全过程，这样才能够推动民营企业管理趋向于精细化。才能够在竞争日趋激烈的大市场环境中取得稳定发展。
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