文/孟庆丰
故事一：疫情期间，某食品企业发文宣布今年全体员工的绩效奖金打八折。随后，其中一“愤愤”员工怒发全员邮件，怒骂“老板太贪婪”……
故事二：疫情期间，某医疗企业发文宣布今年3、4、5 月份全员薪酬打八折，并依法解除一部分不胜任工作岗位员工的合同。随后，其中一被辞退员工连续数天怒发全员邮件，诉说自己遭遇的不公……
故事三：疫情期间，某餐饮企业发文宣布今年上半年全员薪酬打半价，并关闭数家门店，不少员工随之失去了工作几年的岗位。事后，其中一名员工因为工作失业，怒火中烧，买来爆竹炸了一家门店……
一旦发生大的公共危机，首当其冲的就是作为雇主的企业一方。一些企业迫不得已停工停产，而如何及时发放雇员的薪资是头等大事。而作为打工者的员工，因为突发事件，无法如约到企业上班，现场履行劳动者的职责，导致薪资降低或停发。
疫情期间，笔者收到不少创业者或HR 朋友在群内的询问：疫情期间居家办公，公司业绩受疫情影响较大，工资如何发放是好？
这一问问出了多少“同是天涯沦落人”的辛酸和无奈。小伙伴发出求助，渴求的是同情和怜惜—是时候调整工资政策了，我们没得选。简单说，就是降薪。笔者出于薪酬咨询者的敏感度，结合不少企业案例，提出了一个“三分法”的薪资调节、回旋的思路。
这个“三分法”就是，根据企业面临的业务收缩或现金流状况，将员工的薪资发放设为“橙色预警、黄色预警、红色预警”三个政策门槛，向下进行薪资调节，如下：
●橙色预警，企业骨干及以上员工降薪50%；
其他员工薪资维持不变。旨在壮士断腕。
●黄色预警，企业全体员工降薪50%。旨在断臂求生。
●红色预警，企业全体员工薪资降至当地最低工资线，不缩减业务，不裁员。旨在保命自救。
这个划分，借用了天气预报领域中的“橙色、黄色、红色”三类预警级别术语，用来警示企业在疫情中的现金流困难指数和关键阈值。这为处于疫情中面临种种困难仍在艰难前行的企业，提供了一种解决员工薪资核算与发放的基本思路。在政府相关部门指导下，企业可以在这三个阈值参数或两个参数中，合规选择确定下调薪资的标准，比如全员薪资打八折，全员绩效工资打五折等。
企业可以结合自己所处行业以及受到疫情影响的程度，及时给员工示警。这属于危机管理的一种例行操作，便于员工合理调整心理预期，而不是在疫情期间企业同员工玩“躲猫猫”。同时，也能够避免企业政策“平时不烧香，临时抱佛脚”的尴尬。可以帮助企业应对诸如疫情暴发，导致企业现金流紧张而无法及时足额发放薪资时的窘态。
当然，上述预警“三分法”也只是一个粗线条的参考思路和实施框架，“橙色、黄色、红色”预警的具体操作标准和拿捏空间，还有相关配套政策（如图1），均取决于企业的实际情况，没有统一答案。毕竟，每家企业所处行业、具体经营状况以及受疫情影响程度各不相同，难以整齐划一。执行标准可在公平合理合规的前提下，由企业自行制定。
图1 预警三分法
预警“三分法”的操作，只是临时应急之用，关键还是要强关联企业的年度经营目标，可以实现或近乎实现年度目标，建议企业再将疫情期间扣除的薪资，以合法合理合情的形式返还给员工，以此体现责权利对等，确保公正公平。
看“三分法”的工资逆调节政策，并非盲目的平均主义，而是体现了疫情期间企业薪资处置的某种应对策略。是不是暗合了企业薪酬水平策略制定的导向？薪酬策略制定是薪酬体系管理过程中的一个重要环节，是企业对薪酬政策的定位和导向，一般包括四大类型（如图2）。
图2 薪酬政策类型
●领先型薪酬策略。就是企业的薪酬水平在市场中几乎是最高的。行业中的头部企业往往是这么做的，因为有钱。如号称只招成年人的网飞（Netflix）支付市场顶级的薪水，便是领先型的典范。
●跟随型薪酬策略。就是企业薪酬跟在领先型策略企业的后面但又不低于市场平均水平。往往是行业中处于第二梯队或盈利能力不那么好的企业采取这种策略。
●滞后型薪酬策略，又称“成本控制型”。企业没那么多钱，但又要发展，不得不精打细算，紧衣缩食。
●混合型薪酬策略。是前三类中至少两种组合实施的薪酬水平定位，也是大多数企业在用的策略类型。比如领先型这种高举高打的薪资定位，往往发给那些企业中的关键岗位或核心人才，又称“骨干及以上员工”。因为他们是20%的员工，却给企业带来80%的业绩贡献，属于指数型投入产出关系，所以最不能亏待他们。而跟随型或滞后型策略往往发给那些线性投入产出关系的“一般劳动者”。
结合薪酬策略理论，再看“三分法”政策。这里需要强调一下：企业里的骨干及以上员工（核心人才），作为组织中的“积极贡献者”和“中坚力量”，平时冲锋在前、分享在前，干得最好，拿得最多。而当疫情暴发，如此时艰当头，理当“身先士卒”，跳出来承担更多责任，成为最先“割肉”的“先锋队”，是为壮士断腕，以保住大局。这体现责任、权力、利益对等的重要原则。所谓能力越大，责任越大。此时此刻，“我不下地狱，谁下地狱？”普通员工看到了骨干们在困难面前冲在了前面，自不会有意见、闹情绪，还能形成“羊群效应”—先理解，后响应，再支持。
无疑，这种临时现抓式的应急操作，不失组织公平性，确保了员工之间的公平感。还有助于组织倡导共创、共享、共担的价值导向，建立企业“有福同享、有难同当”的企业文化。有过刻骨铭心的同甘共苦经历，才能由“利益共同体”转入“事业共同体”，若能更进一步，深入“命运共同体”，对企业而言则是“因祸得福”，求之不得。
同时，应看到“三分法”的应急操作，容易误导企业进入“一刀切”的政策陷阱。因疫情而居家办公，多数员工还在为“契约”而运转，可能低于平时现场办公的效率，但不是所有员工都如此。
权责利对等之下，不建议对所有员工都砍下一定比例的薪资，那些表现优秀或不影响业绩的可以维持既定薪资标准，同时不妨考虑，在“三分法”薪资处理基础上，企业再设置一些即时的认可或荣誉激励，比如“抗疫先锋”“抗议模范”“居家办公小能手”，配以适当的物质奖励。如此这般，文章开头的三个故事中的刺眼场景，大概率就不会出现了吧。
三个故事三个场景。不难猜想：要么是企业在应对方面出现不当操作，要么是当事员工情绪失控，压制不住，“铤而走险”，做出了不当的行为举动。有的不合情，有的不合理，有的更不合法。
●情：有温度的感情。茫茫人海中，老板与打工人有缘相识相知而合作，相互成就这样的情分，自是要珍惜。哪怕因为不可抗力最终走向分离，也要坚持“做人留一线，日后好相见”的原则。
●理：有深度的道理。成年人的世界没有对错，只有规则与利益。人与人之间交往的本质是利益交换关系。买卖不成仁义在，讲规则、谈利益，是公平合作的基本主题。聚是一团火，散是满天星。
●法：有高度的法规。劳资双方之间主要是雇佣和被雇佣的契约关系，奉行契约精神。凡事讲究公正有度，行事诉求制度约束，法是最后的衡量准绳。法规面前人人平等，制度执行务求公平。
在企业管理当中，给足员工面子和有效监管，是一种首尾权衡的艺术和课题。中国式管理讲究的是圆融，落地的是情、理、法，情在前，法在后，理在中间凑。这样既能让企业存续发展，也会让企业尽到自己的社会责任养活员工。一般情况下，不到万不得已，没有哪一家企业愿意痛下杀手，宣布倒闭，逐员工离职。但大家郁闷的情绪和愤懑的牢骚在所难免，作为老板或管理者，我们在跟员工沟通时，理当先谈情，再说理，后讲法。情太柔，法太刚，理在两边挡。情、理、法管理是一门兼具科学与艺术的硬功夫，需要打磨和淬炼。
没有过不去的火焰山，过不去的只是我们心里的障碍。恰如罗曼·罗兰告诫我们的那样：世上只有一种英雄主义，就是在认清生活真相之后依然热爱生活。无论是企业面临何种突发状况，信心比黄金更重要。折腾过后，我们才明白，留得青山在，不愁没柴烧。
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