文/张晶
“成就他人就是成就自己”，这样的话，每个人都能信口道来，但很少有人能真正以这样的胸怀和格局去对待身边的同事，大多数人更容易将同事作为竞争对手。作为领导者，与下属建立联系是至关重要的一件事情。而且这是一条“双向车道”——如果你想了解对方，就要提供机会，让对方也能更好地了解你。
谈到人才培养时，我们更多侧重于选、育、用、留，以及与之对应的识别、吸引、理解和激励等方法。但对于领导者来说，这不是尽头，而是开始。为什么这么说呢？因为真正的人才都是未来潜在的领导者，只有把他们装备起来，帮助他们出色地完成工作，领导者才能将自己的影响力、时间、精力、资源、想法等效果叠加起来。
指出他人的弱点、批评他人很容易。相比而言，超越现实看到他人的潜力要难得多，而装备员工则更难。如果一位领导者想要达到更高层次，那他就要为潜在领导者装备前行的路线图，并提供前进的各种方法和手段。
领导者要装备团队成员并赋予他们权力，给他们定位、指导，教会他们如何去培养更多的潜在领导者，这样才能不断叠加成果，为组织带来复利似的回报。
很多领导者乐于以个人魅力来吸引众多追随者，然而这有一个不可忽视的弊端：当领导者离开该组织或团队后，团队成员立即成为一盘散沙，各自为政。
全球领导力专家约翰·麦克斯韦尔也曾一度陷在依靠个人魅力吸引追随者的陷阱里。在其著作《掌控管理》中，他讲述了自己成为装备型领导者的历程：
“在我的第一个领导职位上，我依靠辛勤工作来推动组织向前发展，拥有很多追随者。那时候，几乎所有事我都亲力亲为。在担任该职位的三年里一直保持这种水平。可是，当我转到另一个组织时，我之前的团队立刻四分五裂了。”
从那时起，约翰·麦克斯韦尔意识到，领导者的作用不是要吸引更多的追随者，而是要培养更多的领导者。于是，他开始致力于装备自己的下属。
所谓装备，关键点在于领导者能够提供充足的资源给为他服务的下属。简而言之，就是要帮助员工高效地完成工作。作者提出了“五步装备法”，即计划示范、指导、督促、激励、复制。其后，作者重新审视了自己的装备模式，并稍做修改，用缩写的“IDEA”来构建装备模式，即：
在现实环境中指导（Instruction）;
在现实环境中示范(Demonstration);
在现实环境中广泛接触(Exposure);
在现实环境中承担责任(Accountability)。
这样做的意义在于，过去领导者在培训课堂装备他人，现在大多发生在实际的工作场景中，引入了承担责任的概念，因为如果领导者装备并授权于潜在领导者，潜在领导者还可以继续培养其他人，那么结果将成倍增加。拥有更多装备精良的潜在领导者意味着组织中会有更多人一起来解决问题，克服困难。不仅如此，装备他人还可以让领导者把更多时间投入能给组织带来高回报的领域。这就是领导者努力让自己“脱离工作”的意义所在。
为此，作者创建了一种新的装备模式。以下是作者提出的结论：
我这么做；
我和你一起做；
你和我一起做；
你这么做；
你这么做，别人和你一起做。
可以看出，在此过程中，最开始的主角是“我”，但到了第三步，焦点从“我”转移到了“你”。更重要的是，最后一步包含了倍增的部分。当潜在领导者找到另一个领导者来训练自己，那么组织发展就会从加法转变为乘法。如果每位受过训练的领导者都遵循这种发展模式，那么乘积因子就永不会停止。
建立装备型领导者的心态，这样能为更多潜在领导者腾出发展空间，并为领导者提供保持最佳位置的机会，为组织带来更高的回报。拥有装备者的心态，就好比要为登山者攀登珠穆朗玛峰做好准备。首先必须评估潜在领导者的水平—他们是否拥有丰富的经验和健康的身体，同时还需要做好进入下一个阶段的准备。
作为领导者，必须合理评估攀登高峰所需的设备、条件，要从自己的攀登过程中总结经验—哪些地方有危险，哪些地方是陷阱，其他攀登者需要知道哪些事情，如何帮助他们像你一样思考。
作为装备型领导者，仅带着其他人上山下山是不够的，还要让他们学会攀登到更高处，并获得引导别人上山的技能，教会别人你所了解的一切。
领导者每天都应该寻找下一位潜在领导者，并记住这一点：自己的目标始终是装备他人，让他们学会如何做好工作、当好领导者，并养成装备型领导者的思维，带他们进入自己的领导力发展过程中。
人们工作失败的主要原因有三个：缺乏完成工作的能力和动机，没有经过适当的培训，不知道自己该干什么。幸而，装备他人可以帮助领导者解决这三个问题中的两个。约翰·麦克斯韦尔回顾了多年来装备潜在领导者用到的方法，并总结出六大基本实践，用以帮助领导者取得成功。
●成为榜样
要意识到树立正确榜样的重要性。如果领导者不去发展自己的领导力，将永远没有信誉或足够的技能去提升他人。作者用一个缩写的单词“LEAD（领导）”去帮助我们记住领导者需要厘清的几个问题：
Learning（学习），我在学什么？
Experiencing（经历），我正在经历什么？
Applying（应用），我要应用什么？
Developing（培养），我在培养谁？
把自我培养放在第一位，是因为人不能给予别人自己没有的东西。让下属去做你从未做过的事不是真的装备，而是高高在上的颐指气使。领导者自己先去学习，亲自体验、自我应用之后再去培养他人，这才是真正的领导。
正如战略家史蒂夫·奥伦斯基所说：“当员工看到自己的个人领导力和专业领导力不断发展，就会明白人才培养过程的价值所在。通过对这种行为进行建模，领导者可以在员工中建立起信誉，赢得信任，从而更有效地鼓励员工参与人才培养活动。向员工表明，人才培养是组织文化的一部分，它传达出这样的信息，组织里的每个人都是组织持续改进过程中的一分子。这是由内而外的培育过程，重要且必须。”
判断培训课程是否成功的首要因素是高层领导者是否参与其中。如果他们充分参与培训过程，那么培训一定成功；
如果他们不参与，员工就会感觉到培训并不重要，这就造成了可信度差别。领导力教练迈克尔·麦金尼对此进行了评论，他告诉领导者，如果这对你来说很重要，那么这对员工们来说就很重要。若没有领导层鲜明的支持，培训效果不会很好。
领导者为自己设定的标准体现了自身的素质。如果领导者在可塑性、培训和成长方面的标准很低，那么员工对自己的要求也不会很高。
●聚集身边的潜在领导者
装备模式的一个突出特点是亲近原则，就是将人们聚集到自己的身边，装备他们，投资他们。领导者离潜在领导者越近，双方的互动就越多，各自从互动中学到的东西也就越多。
实践亲近原则不需要任何装备经验或培训经验，也不必局限于高层领导，参与者甚至不需要正式的领导职位。入门只有一个秘诀：不要单打独斗。这听起来简单，但其实非常奏效。当领导者要求员工加入并和他保持近距离接触时，员工们可以直观地看到领导的行动，并从中学习。他们能够理解领导在做什么、为什么要这样做，可以一起分享经验、提出问题。渐渐地，他们也会从中获得领导力。
非营利机构麦克斯韦尔基金会实践亲近原则采取了“圆桌会议”策略，即把6-8 个有学习意愿的人聚集起来培训。领导者和他们坐在一起，一起讨论，一起分享，提出问题，相互依赖，每个人对自己的行为负责。圆桌会议可以为受训者提供合适的环境，提高团队的亲近度。
领导者需要记住，没有什么可以替代有意为之的亲近。无论有多忙，无论环境多么苛刻，只有肯花时间在潜在领导者身上，让他们靠近你，才能有效地为他们装备技能。通常，对于某项工作而言，自己亲自做比训练别人做要容易得多，但这种做法是短期的，领导者需要问自己：“你愿意将自己的时间和精力倾注于他人身上吗？”要坚信，现在投资的时间成本将会在未来得到加倍的回报。
●正确提问
有效的装备始于向潜在领导者提出正确的问题。正确的问题可以让领导者了解装备工作需要向什么方向发展。如果不提出问题，领导者可能会在错误的时间、以错误的方式，教错误的人做错误的事情。
杰克·韦尔奇在担任通用电气首席执行官期间，在参加第一期课程之前，曾经向即将参加高管发展课程的学员发送了一份备忘录。在备忘录中，他预设了一个场景：你被任命为通用电气的首席执行官。他指示学员在该场景下思考一系列问题，希望他们在会议上讨论：
在最开始的30 天内你会做什么？
你目前有愿景吗？
你将如何开发一个愿景？
描述愿景中的最佳时刻。
你将如何推销这个愿景？为此你需要什么建设基础？
你会摒弃目前的哪些做法？
在培训班中，仅仅听取参与者对这些问题的答案，韦尔奇就可以知道谁是潜在领导者。
向潜在领导者询问一些挑战性问题，其实是在考验他们思考和解决问题的能力。他们的答案会揭示很多问题：有的人善于思考和表达，但执行力较弱；
有的人善于思考，执行力很强，却不善于与人交流。通常，那些能够在有压力的情况下正常思考、解决问题并适当交流的人具有良好的领导潜能。
●鼓励潜在领导者边做边学
医疗机构的工作节奏很快，护士得立即投入工作，练习新技能，再把技能继续传下去。因此，在医院的护士当中流传着这样一句话：“一边看，一边做，一边教。”新护士跟随有经验的老护士，观察老护士怎么做，然后跟着做同样的事，再转身交给别人。没有什么事情比亲自动手更能巩固学习了。70:20:10学习发展模型认为，70%的时间，学习和发展发生在现实生活和工作经验、做任务和解决问题的背景下；
20%来自他人的正式或非正式反馈、指导或讲授；
只有10%来自正规的培训。如果领导者想培养人，就要与他们保持联系，亲自指导他们，放手让他们做事，开阔他们的眼界，让他们获得实践经验，促使他们成长。
很多时候，领导者不愿安排缺乏经验的潜在领导者去完成工作，因为担心他们做不好。但领导者还是要选择适当的时间和方式去传递经验。可以从不太重要的任务开始，尤其是当员工还是新手的时候，让他们慢慢积累经验，再去应对更困难的挑战。当他们能够担负起更重要的职责时，也要经常与他们保持联系，了解他们的表现，回答他们的问题，并给予鼓励。
●为潜在领导者设定装备目标
在装备过程中的某些特定时刻，领导者需要为潜在领导者设定目标，比如在他们刚加入装备过程时设定目标，也可以在培养过程中设定目标，或者在对他们有了更深的了解之后再设定目标。这些目标将成为潜在领导者前行的路线图。
●消除障碍以实现增长
装备领导者的最后一步是清除潜在领导者成长和前进道路上的障碍。领导者要为他们提供工具或所需的资源，把他们介绍给组织内外那些可以帮助他们的人，要为他们创造一个蓬勃发展的环境。为了促进潜在领导者的成长，必须确保没有阻挡他们上升的天花板。
史蒂夫·奥伦斯基曾说：“许多组织内部结构复杂，办事流程僵化，实施一些跨职能的开发，促进动态增长和高绩效的培训可能会变得很困难。领导者需要弥合孤岛、推倒隔墙，并设计一个系统，鼓励以流畅的方式学习和工作。当今一代的员工习惯于接受改变、享受开放的工作环境，要让他们能够不断探索。消除障碍，就能看到员工蓬勃发展。”
团队或组织中的领导者要为自己培养的人消除障碍。不要未经授权就赋予他们责任；
不要不给资源就布置任务；
不要一边说希望他们成长，一边告诉他们确切的工作方法；
不要一边说他们是组织最有价值的资产，一边却贬低他们。
TIPS
设定装备目标应遵循“五准则”
●确保为每个人量身定制目标
通过提问，对将要被装备的人有了一定的了解。有些事情需要或希望团队中的某个人来完成。再者，领导者可能会对这个人的潜力有一种直觉。将这三方面的情况放在一起综合考虑，再制定目标，然后问问自己和团队，这些目标是否适合。
●确保目标是可实现的
没有比无法实现目标更令人沮丧的了。如何为潜在领导者设定目标？在管理中很重要的一点是，永远不要要求人们去实现他们无法接受的目标。要让员工从小处着手，逐步提高自己的水平，逐步取得胜利。
●确保实现目标能够提升能力
从小处做起并不意味着一直只做小事。理想的情况是，提出的每个目标都应要求潜在领导者不仅达到目标，还要实现自我成长。随着一个个目标成功实现，潜在领导者应该走得更远，发展得更高。当他们完成设定的所有目标，回顾来时的路，将惊讶地看到自己所取得的进步和所经历的成长。
●确保目标可量化
仅仅说“我想变得更好”或“我想成为领导者”是不够的，这些只是美好的愿望，是方向，不是目标。领导者为潜在领导者确定的每个目标都必须是具体的，这样就可以清楚地回答这个问题：“你实现目标了吗？”
●目标明确且有书面记录
让潜在领导者以书面形式写下自己的目标。这样，目标就变得更具体，潜在领导者也更有的放矢。制订计划可以为潜在领导者提供前进的路线图。领导者应经常开展讨论，来检查潜在领导者如何实现目标。领导者的经验越丰富，长期过程的装备就越多，这些装备过程也会更多地转变为指导和被指导的关系。
约翰·麦克斯韦尔认为，领导者装备他人的最终目标是让自己摆脱工作，让他人来代替自己工作。他把这称作“自我替换”。但自我替换也有两种例外：一种是领导要求你亲自履行某些职责，这时你不能将任务委派给其他人；
另一种是他人无法代替你具备高超天赋的领域。体育界有句老话，“上天没给你，强干也不行”。有些事情不是通过训练就能弥补的。领导者可以装备他人，但只有他们自身的天赋才会带着他们走得更远。
让自己脱离工作，是装备他人的最终胜利，领导者应该尝试在尽量多的专业领域传递接力棒。为此，可以做以下三件事：
●认识到自我脱离工作很重要
首先问自己：“我手头的事，有哪些是别人能做的？”回答这个问题之后再问：“我应该装备谁？”确定人选之后，与之分享计划，然后开始训练他。领导者得让团队成员知道你在干什么。有两件事值得注意：让团队成员接受由另外一个人担任此角色，并做好心理准备；
给他们树立榜样，就装备过程形成固定模式，让其他人也遵循这样的发展模式。
之后，领导者仍需把脱离工作作为优先事项。领导者只做自己最擅长的事，才能给团队和组织带来最大的回报。而对于组织中的潜在领导者而言，所有事情都是锻炼他们才能的机会。
●培养人才比自己晋升更重要
大多数领导者把精力放在保住自己的职位或晋升到更高的职位上。然而讽刺的是，越关注自己的权力，结果常常失去权力。帮助他人发挥潜力，是领导者发挥自身潜力的重要途径。培养和装备优秀人才，可以使领导者更有能力做大做强。
●传承比安稳更重要
很多担任领导职务的人一心寻求安稳，但是，成功并不是来自保护自己所拥有的东西，而是来自装备别人来“取代”你—领导者如果从事务工作中脱身出来，就可以转向更宏大、更重要的事。要知道，一支蜡烛点亮另一支蜡烛，不但自己不会熄灭，而且还会收获更耀眼的光芒。
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