齐冰青 张博星
（1.中国传媒大学经济管理学院，北京 朝阳 100024；
2.贵州大学管理学院，贵州 贵阳 550025）
1.华为公司介绍
华为公司成立于1987年，公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端的提供商。目前华为约有19.5万名员工，业务遍及170个国家和地区，服务全球30多亿人口。仅用了35年的时间，华为就成功打进世界500强企业榜单，位居第96位，2016年～2021年连续六年位居中国民营企业500强榜首，是中国民营企业成功经营的典范。作为一家高新技术企业，华为十分重视创新和研发投入，近十年累计投入的研发费用超8450亿元，2021年研发费用占全年收入的22.4%，目前从事研究与开发的员工约占华为总人数的54.8%。虽然未在资本市场上市，但华为从成立初期到至今一直采用股权激励制度，华为2013年推出的TUP（Time Unit Plan）制度更是被称为“天才设计”。实践证明，全员持股计划拓宽了华为的筹资渠道，虚拟股方案的巧妙设计又避免了股权稀释，帮助留住核心员工，吸引全世界优秀人才，提升了团队的凝聚力。
2.员工持股计划内涵
员工持股计划（Employee Stock Option Program，ESOP）起源于上世纪50年代的美国，最早被菲泽尔公司（又名美国辉瑞制药）应用，是一种新型的股权激励制度形式，指企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，并委托员工持股会作为社团法人集中管理，托管运作。在国外，ESOP主要分为杠杆性和非杠杆性两种模式。ESOP在我国的实现模式主要为期权激励、股权激励和虚拟股票激励。通过ESOP制度，员工具备了双重身份，同时拥有企业所有权和未来收益权。员工持股计划充分体现了人力资本理论、委托代理理论、共享经济理论和赫兹伯格双因素理论在企业制度设计中的应用。
ESOP制度能够帮助企业进行资本积累，激发员工的积极性，约束员工行为，提高公司的经营绩效。对任何企业来说，人力资源都是企业最核心、最宝贵的资源，是企业实现战略目标的驱动力。在企业发展过程中，无论是处于低谷还是繁荣阶段，股权激励制度都能有效防止企业人才流失，鼓舞员工士气，提升企业绩效。作为一家高新技术公司，华为在上世纪90年代推出全员持股计划，不同于多数企业实行ESOP主要是为了激励高层管理者，华为员工持股对象是全体员工。只要满足条件，华为所有员工均可以持股，这充分体现了华为对人才的重视。30多年的经历证明，全员持股计划的推行为华为吸引了更多优秀研发人员，增强了华为的科技创新能力，提升了企业的核心竞争力。
3.员工持股计划在我国的应用
2015年～2022年11月，我国推行员工持股计划的A股上市公司数量先下降后上升，呈现“U字形”波动。2015年有371家A股上市公司推行员工持股计划，为近些年的数量之最。2019年～2022年，实行员工持股计划的上市公司数量呈现稳步递增趋势，截至2022年11月共有254家公司推行了ESOP激励模式。从行业分布来看，推行ESOP制度的公司主要分布在机械设备、计算机、电子、医药生物等高新技术产业，公用事业、建筑材料领域的公司占比较少；
从企业性质来看，推行ESOP制度的公司多为民营企业，占比约为85.2%；
从规模看，我国企业在实施ESOP制度时所涉资金规模大，股本规模达到数十亿元；
从目的来看，企业多以人才为导向，想通过员工持股计划留住人才，激发员工的工作热情。但我国企业在实施ESOP激励模式的过程中也有一定的局限性，主要表现在激励对象多为管理层，普通员工持股比例偏低，股权回购机制不健全。
图1 2015年～2022年我国推行员工持股计划的A股上市公司数量
1.发展阶段与产生背景
（1）实股配股阶段。20世纪90年代，作为科技型企业，华为需要投入大量研发资金，但因处于发展初期，公司经营状况差，当时我国银行贷款门槛较高，而民营企业信用较低，资本市场发展不健全，华为深处筹资难、筹资渠道少的困境。为拓宽融资渠道，降低企业筹资成本，获取研发资金，1990年华为首次推出全员持股计划，规定凡是工作满一年及以上的员工都可以认购内部无息股票，面值为10元/股，主要面向公司管理岗和技术岗。员工可以用自己的年终奖购买，公司可以为经济条件不够的员工向银行申请贷款，持股员工每年可获得净利润15%的红利。1997年华为再次推出员工持股计划，1元/股，有2432名员工参股，占公司总股份的61.8%，公司资产增加到了7000万元，完成了再一次增资。这一时期华为员工所持有的股份为实股，即持股人不仅享有分红权，还享有表决权、控制权等一般股东享有其他财产性权利，参与对象主要为公司高层管理人员。009999实股配股帮助企业留住了核心人才，并在一定程度上缓解了资金压力，为日后员工持股计划的改良和发展奠定了基础。
（2）虚拟股激励阶段。2001年，全球互联网经济泡沫危机爆发，IT行业遭遇了发展史上的寒冬，华为的国内和国外业务均受到重创，营业收入大幅下降。为了降低经营成本，同时解决实股配股制度分散公司控制权的问题，华为推出虚拟股权激励制度，将上世纪90年代的实股股票转变为虚拟股票。虚拟股承诺员工同时享有分红权和对应份额企业净资产增值带来的收益，但员工不可出售、转让、继承所持有的虚拟股，离职时员工持股管理平台（工会）会回购员工所持股份。虚拟股激励制度很大程度上解决了华为公司股权分散的问题，强化了管理层对企业的控制，并创新了公司股权激励制度。华为后续股权激励制度都是以虚拟股为基础，在其基础上不断对ESOP制度进行创新。
（3）限制虚拟股阶段。2003年，受SARS疫情以及思科诉讼案件的影响，华为海外市场损失惨重，出口贸易额萎缩，企业营业收入和利润大幅下降。为了应对此次危机，降低管理费用，华为鼓励中高层管理者自愿降薪，并用增加配股的方式作为补偿。为了解决降薪后配股补偿问题，华为推出“限制股+虚拟股”，规定激励对象只有在满足工作年限或业绩达标后才能获益。与此同时，为了防止员工集体兑换虚拟股后离职的情况发生，公司设置了三年股权锁定期。该模式稳住了华为的管理层和核心人员，缓解了公司的资金压力。
（4）饱和配股阶段。2008年，全球金融危机爆发，受经济衰退的影响，国内外信通行业受到重挫。2008年年底，华为在进行内部融资时首次推出“饱和股+虚拟股”方式，即不同工作级别匹配不同的持股量，如13级别的员工持股上限为2万股，达到其级别持股量上限的老员工不再参与持股。此次股本规模约为16亿至17亿股，股票价格为4.04元/股，年利率超6%，参与对象几乎囊括在华为工作一年以上的所有员工，如果员工没有足够的资金直接购买公司股票，华为可以以公司名义向银行提供担保，帮助员工获得贷款，使员工能够购买公司股份。饱和虚拟股使华为获得了一笔大规模的内部融资，缓解了公司资金流紧张的局面，调动了员工的工作积极性。
（5）TUP激励模式。2012年年初，我国原银监会叫停了企业个人助业贷款，华为内部出现离职潮，公司大量虚拟股权被套现。2013年，为了解决企业内部老员工积极性不高的问题，抑制“搭便车”现象，华为推出TUP计划，这一模式也被业界称为“天才设计”，其本质是一种递延、递增的股权激励模式。TUP计划规定员工不需要花钱购买公司股票，而是按照员工岗位级别、绩效直接配送一定比例的期权，周期为五年。TUP计划具体为：第一年员工得到配股，但是不能参与分红，第二年员工可得到配股1/3的分红，第三年可以得到配股2/3的分红，第四年可以得到配股100%的分红，第五年不仅可以拿到全额分红而且还可以获得对应份额股票企业净资产增值部分的收益，同时对股权进行清零，开始一个新TUP周期。TUP计划缓解了员工购买虚拟股的资金压力，激发了员工的工作热情，降低了离职率，吸引了更多优秀的研发人员加入华为。
2.股权激励制度特点
（1）范围广。不同于一般公司股权激励对象主要是高层管理者，华为公司的激励对象几乎涉及公司全体员工，只要满足条件的员工均可以持股参与公司分红，配股范围广泛。2021年，超13万名华为员工参与分红，员工持股比例高达67.4%，持股总份额超99%，华为员工持股计划激励对象多、持股比例大。
（2）动态性。自1990年推出员工持股计划后，华为未一直采用实股配股的固定激励模式，而是结合整个社会环境、行业特点和自身发展阶段，对股权激励制度进行动态调整。初期，面临筹资难困境，为了获取研发资金，华为实行实股配股制度。随着公司的发展，面对实股配股制度分散公司控制权的问题，华为公司又推出虚拟股权激励制度。为了激励新老员工，华为又开展TUP计划，华为股权激励制度的创新和应用具有动态性、阶段性和灵活性。
（3）效率高。初期，华为通过实股配股进行公司内部融资获得了发展资金，稳定了公司的现金流，提升了公司的核心竞争力；
虚拟股的推出使华为稳住了核心人才，吸引外界优秀人才，鼓舞了员工士气，提升公司的人力资源质量。虚拟股推出后，2010年华为公司的资产负债率下降到61.20%，净资产收益率上升到36.93%，营业利润上升，各阶段股权激励方式的效果显著。
（4）未稀释公司控制权。不同于阿里巴巴的“受限制股份单位计划”（RSU）激励制度，华为员工持股计划并未分散公司的控制权。华为创始人任正非虽然仅拥有不到1%的股份，但却拥有华为100%的控制权，这主要得益于特殊的制度设计。华为公司唯一的股东是华为投资控股有限公司，华为控股仅有两个股东，一是创始人任正非，另一个是华为的工会，也就是员工持股平台。华为控股在章程中约定任正非享有特殊的股东权利，如一票否决权。作为唯一的股东，华为控股出任授权书，授权任正非代为行使股东权利。同时，华为的工会委员会也会出一份协议书或授权委托书，授权任正非代为行使其在华为控股的权利。员工进入工会后仅享有分红权和净资产增值的收益权，并不享有选举权、被选举权、决策权等一般性股权权益。通过一系列协议和特殊的制度设计，使得员工持股计划并未分散华为公司的控制权。
1.盈利能力
从图2可以看出，2006年～2021年华为公司的净利率、净资产收益率和营业利润率期间虽有波动，但总体呈现上升趋势。在2008公司推出饱和虚拟股后的两年，华为公司的净资产收益率呈现跳跃式上升，净资产收益率达到42.2%，为近些年的最高水平。净利率和营业利润率的增长性整体一致，相差较小，都在2010年出现了极大值，营业利润率达到15.8%。饱和股激励制度降低了公司的管理费用，优化了组织结构，提高了员工的积极性，提高了企业的盈利能力。2013年的TUP计划让员工在享有分红权的同时还享有资产增值所带来的收益，且年限递增的天才设计降低了人员流动性，使员工目标和企业目标更加一致，企业的净资产收益率稳步提升，在2015年出现极大值为31%。2020年受新冠疫情和贸易摩擦的影响，华为的出口业务受到限制，销售收入和净利润增速放缓，企业的盈利能力小幅下降。但随着疫情的好转以及国际贸易形势趋稳，在TUP计划的激励下，华为在2021年的盈利能力显著提升。
图2 2006年～2021年华为公司利润率变化
2.成长性发展
2010年到2021年，华为的营业收入和净利润虽然中间略有波动，但总体呈现增长趋势。2013年华为推出TUP计划，完善公司股权激励制度，将员工收益与企业资产净值紧紧联系在一起，避免老员工的“搭便车”消极懈怠心理，强化股权激励效果，使新老员工都更专注于工作绩效，减少员工短视行为的发生，公司的净利润呈现大幅上升。从表1数据可以看出，公司的营业收入和营业利润在2013年后迎来了增长的小高峰，2015年是TUP计划的第三年，该年营业收入增长幅度为37%。与此同时，华为员工持股计划的推进使华为能够吸引更多优秀的研发人员，为公司注入年轻血液，降低人员流动率，降低因员工离职所带来的管理费用，提升人力资源质量，增加了公司的利润。营业收入和利润的增加使华为获得了更多的研发资金，2021年华为的研发费用约为1427亿元人民币，研发费用占销售收入的22.4%，研发费用排名全球第二，仅次于谷歌。注重研发投入让华为的专利数量在全球名列前茅，极大增加了华为在通信领域的核心竞争力。
表1 2010年～2021年华为部分财务数据统计 （金额单位：百万元）
3.偿债能力
图3展示了华为公司2010年～2021年的资产负债率的变化情况，从表1中可以看出2013年～2017年公司的现金流动负债率呈现上升趋势，华为公司推出TUP员工持股计划，提升员工工作积极性，改善员工绩效，提高了公司存货周转率，增加销售收入和公司经营现金流。2013年～2017年是公司推行TUP持股计划的第一个周期，现金负债比率在2017年达到顶峰为33.6%。一般情况下现金流动负债率越高意味着公司的偿债能力越强，华为公司在股权激励制度改革后的偿债能力得到一定提升。在TUP实行的第一个五年周期内，公司的总资产和所有者权益都呈现稳步上升趋势，资产负债率总体较为平稳，均在50%以上，但在2020年后呈现下降趋势，2021年华为的资产负债率降到57.8%，是近十年来首次降到60%以下，资本结构更加趋稳，公司的财务杠杆风险降低。
图3 华为公司2010年～2021年资产负债率变化
4.经营水平
随着公司规模和业务范围的扩大，华为公司的职工数量增加，2009年～2021年公司的销售和管理费用总体呈现上升趋势。从图4可以看出，2009年～2021年华为公司的销售和管理费用率总体呈现下降趋势，2020年华为公司的销售和管理费用较2019年稍有下降，占总营业收入的12.7%，销售和管理费用率为近十年来的最低水平。2013年TUP模式的推出使华为ESOP的激励条件、方式和范围进一步优化，新老员工的工作积极性显著提升，员工离职率下降，单位员工所创造的价值增加，管理费用下降，公司的经营水平得到提升。2013年～2017年是华为公司TUP计划推出的第一个五年周期，在此期间华为的销售与管理费用率呈现波动下降趋势，2017年～2020年华为公司的销售与管理费用率呈直线下降趋势。2021年，受新冠疫情以及各别国家恶意限制出口的影响，华为的海外贸易受阻，出口成本上升，销售收入下降，已经签订的销售合同订单无法发货，又进一步增加了仓储费用和库存管理成本，使得销售和管理费用率上升，但随着疫情形势的好转，华为公司的销售和管理费用率势必会降低。在TUP推行的前两个周期，华为的经营和管理水平稳步提升。
图4 2009年～2021年华为公司管理与销售费用统计
1.完善股权激励制度
股权激励制度是公司为激励员工而采取的一种有效、常规的方式，适当的股权激励制度能够帮助企业留住管理层，吸引优秀人才，提升团队凝聚力，提高员工的工作积极性，降低企业因所有权和管理权分离引发的委托代理问题，使员工目标和企业目标更加一致，因此非上市公司应重视股权激励制度的设计与应用。与此同时，在公司发展的不同阶段，股权激励制度会产生不同的效果。在公司发展初期，非上市公司可以将股权激励制度作为内部融资的重要渠道，一方面，可以拓宽融资渠道，缓解资金流紧张问题，改善企业盈利状况和资本结构，促进现金流的稳定。另一方面，还可以减少员工因对薪资不满意而集体离职的现象，优化人力资源。非上市公司在推行股权激励制度时，要动态地对股权激励制度进行优化，根据公司发展阶段、经营范围、发展规模、战略目标等实际情况，请专业机构对公司的股权激励模式、激励对象、激励条件、激励方法等进行动态调整，使其与公司的实际发展需要相适应，更好地发挥激励作用。
2.重视人才和团队建设
华为公司推行全员持股计划体现了对人才的重视。人才是企业发展最重要、最核心的资源，无论是仅针对管理层的股权激励还是全员持股计划，股权激励制度最直接的目标就是实现对人的激励，股权激励制度最核心的目的是为企业搭建起优秀的人力资源队伍。对非上市公司来说，尤其是科创型企业，股权激励制度能够在很大程度上为公司提供更优质的人力资源，通过股权激励制度留住人才，吸引高科技研发人员加入该企业，为企业提高创新能力做好人才梯队建设。同时，非上市公司应重视团队建设，把行业内已经打造了优秀企业文化的公司作为学习的榜样，结合企业自身特色，找到适合企业的价值观和文化载体。非上市公司要将物质激励和精神激励相结合，努力打造优秀的企业文化，提高团队凝聚力，提升员工的工作积极性和工作满意度，增强主人翁意识，让员工行为与企业目标相一致。
3.重视效率与公平
“不患寡而患不均”，如果企业长期实行同样的股权激励制度，会使老员工产生“提前养老”的心理，老员工在拿到一定的股权上限后就坐享其成，造成“搭便车”的现象，并降低新员工的工作积极性。华为在2013年推出TUP员工持股计划，并将分红与工作年限和绩效考核相结合，五年后配股清零，重新开始一个新的周期，减少了老员工后期工作积极性低和“搭便车”的现象，更加注重公平与效率。非上市公司在进行股权激励制度设计时，应该充分考虑单位时间内的公平和效率问题，不应该只让高层管理人员和老员工享受发展成果，不能仅仅将工作年限和岗位级别作为唯一的参股标准，而应根据员工对公司的实际贡献度进行科学分配。与此同时，企业应该围绕战略目标和发展计划设计股权激励制度，充分考虑企业不同阶段的经营状况和发展目标，提升股权激励制度的效率效果。
作为我国民营企业发展的榜样，华为在创立之初就采用股权激励制度来解决公司面临的问题，并根据宏观环境变化、市场行情波动以及企业内部组织架构调整对股权激励制度进行优化，通过扩大股权激励的对象，提高员工持股份额，调整员工参股条件，创新股权激励模式，使股权激励制度与公司实际发展情况和经营目标更适配。30多年的发展成果证明，华为的全员持股计划为公司留下了核心人才，吸引了更多优秀人才，提升了员工的积极性，减少了员工的短视行为，改善了公司的经营状况，使公司的销售收入和营业利润得到稳步提升，不仅做到了对员工的有效激励，还有助于公司的长远发展。我国非上市公司在发展过程中，也应重视股权激励制度设计，加强企业人力资源和团队建设，注重解决剩余价值分配的公平和效率问题，进而达到有效激励，提升公司的财务绩效，促进自身的长远发展。
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