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摘要：监理公司主要是指拥有法人资格，并获得建设部颁发的监理单位资质证书，事工从程建设监理工作的机构，其职责主要是依据实际情况，客观、及时、有效的提出解决问题的建议和方法。绩效管理是监理公司为了实现更长远的发展目标，组织经理、各部门负责人以及员工等共同参与制定绩效管理计划，绩效考核评价、绩效沟通交流以及实现组织目标的持续循环过程[5]。本文主要对监理公司战略性绩效管理进行分析，探讨监理公司的发展现状与监理公司战略的分类，从而提出监理公司战略性绩效管理的措施，为后期的研究通过有效的参考依据。
关键词：建筑工程；监理公司；战略性；绩效管理
中图分类号：F272.72 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02
近年来，随着市场经济的发展和经济体制的改革，绩效管理已经成为公司管理中非常重要的部分，由于在新的市场环境下，传统的绩效管理方法已经无法适应公司发展需要，所以公司应积极探讨提高绩效管理的有效对策。尤其是施工公司，由于其各发展阶段不同，而且阶段之间的差距较大，导致绩效管理的作用很难充分发挥出来，施工公司不仅要面临外部环境的激烈竞争，同时还要面对公司内部管理方面的压力，公司想要有效解决这些问题，就必须加强绩效管理，提高整个公司的管理效率。
一、监理公司的发展现状
1.人员素质低
目前，我国的监理公司的工作人员的特点主要表现形式为“三少一频繁”，也就是说高素质人员要比一般人员要少；正式员工又比试用期员工少；骨干员工比年龄大的少；且人员的流动过于频繁，这种情况使得监理公司人员的严重匮乏。由此可见，监理公司在发展的过程中，过于注重数量，而忽略了人才的质量。再者，也有部分人员学历高，但经验不足，从而使得改人员无法满足公司的需求。还有一些监理公司聘用退休或专业相近等人员，这就使得这部分人员的素质无法满足监理公司的需求。除此之外，部分监理人员的道德方面有着严重的缺失。如，收红包等现象，这不仅使得监理公司的整体形象受到影响，还不利于监理公司的进一步发展。
2.体制不完善
由于我国建筑工程的监理公司起步较晚，所以相关制度还需求进一步完善。例如，激励机制、约束机制等尚未发挥其作用。由于不完善的体制，导致我国监理与咨询两者之间的界限尚未打破，所以我国的监理业务还处于初步发展阶段，使得监理的高智能服务无法得到充分的体现，再者因我国监理服务内容比较单一，使得各专业的咨询无法得到满足；除此之外，我國的制约机制也没有发挥其作用，其中主要的原因是监理取费还处于一个较低的水平，而业主在财务评标与标底编制中又倾向于低价，因此造成监理公司之间进行相互的压价，这就使得监理费用越来越少。这些现象都是因监理公司体制、机制等不完善导致的，严重影响了监理公司的进一步发展。
3.信息化的管理程度低
由于建筑工程監理公司对工程的信息管理水平比较低，使得大量人力浪费，例如，监理公司通过利用大量人力用来进行信息、资料保管、储存与查阅，这无法发挥员工劳动最大价值；再者，因公司的内部管理没有实现信息化与自动化，很多信息只可以应用纸质文件进行层层审核、传阅与签字，这样很难提高工作的效率。
二、工程公司战略的分类
公司绩效管理的方法会直接影响公司绩效管理的效果，每种绩效管理模式都有一定的科学性和合理性，各种模式都有各自的适用范围，但也不可避免地都会具有一定的局限性。最早的绩效管理方法为MBO导向的绩效管理，主要是通过选择有助于实现公司目标的关键性指标，在对这些指标进行管理和控制的基础上，将管理过程与考核过程相结合，从而充分调动员工的积极性和创造性，促进目标的实现。360度反馈评价也是非常重要的绩效管理方法，最早由英特尔公司提出并实施，该模式主要是通过员工自己、同事、上司以及顾客等从不同角度，对员工的人际关系、沟通能力、行政能力、个人绩效以及领导能力等进行综合考评，员工能够通过这些反馈来认识到自己存在的不足，从而有针对性地进行改进。除了上述两种绩效管理方法外，还有平衡计分卡和关键绩效指标等方法，这两种绩效管理模式详细分析如下：
1.平衡计分卡
平衡计分卡，简称BSC，该模式是由Robert Kaplan和David Norton所提出的，他们通过对美国十二家在绩效管理方面成绩非常优秀的公司的绩效管理经验进行总结，在经过较长时间的研究后，提出了平衡计分卡这种绩效管理模式。
平衡计分卡主要从客户、财务、内部经营和学习成长四个角度进行绩效管理（图1），将绩效管理目标更加具体化和精确化。这种绩效管理方式综合考虑了长期目标和短期目标，实现了软的主管目标与硬的客观目标、结果驱动因素以及理想结果等的平衡。平衡计分卡的四个考核指标能够为公司的运营提供有价值的信息，而且不至于信息过多或过杂导致信息失去效用，从而能够实现绩效管理与公司战略的统一，达到公司的战略目标。
2.关键绩效指标
该模式又简称为KPI，主要是通过归纳和提炼组织运行过程中获得成功的关键因素，设置组织内部某一流程的输入输出端的关键参数，并进行取样、计算和分析等处理。关键绩效指标一种目标式量化管理指标，通过建立一种有效的监控机制，从而将公司战略转化为具有可实现性的活动，并将其进行落实，然后使用该指标对最终的执行结果进行考核和评估[1]。
关键绩效指标是一种现代公司经常使用的绩效管理模式，该模式可以有效明确各部门的职责，并在此基础上，确定部门人员的绩效考核指标，使公司的绩效考核实现量化。关键绩效指标的应用首先应建立有效的关键绩效指标体系，该指标体系可以有效实现对公司员工的激励约束和战略导向，促进战略目标的达成，同时也是对绩效考核理念的巨大创新。
三、提高监理公司战略性绩效管理的措施
1.制定严格有效的管理程序
无规矩不成方圆，施工公司的绩效管理亦是如此，首先需要制定严格有效的管理程序，才能有效保障绩效管理各项工作的正常开展。对于施工公司，首先应组建绩效管理团队，然后再确定公司愿景和战略目标，并建立完善的绩效管理目标体系，对绩效管理的业务流程进行规范，使绩效管理工作能够顺利实施，最后再对绩效管理系统的运行效果进行评价。
2.制定明确的考核原则
绩效考核的原则会直接影响考核结果，所以施工公司绩效管理应制定明确的考核原则，坚持以人为本，按照公平原则对员工进行考核，公平原则是绩考核中最为重要的原则，如果考核不具有公平性，那么绩效管理也无法充分发挥其作用。只有做到公平公正，才能使员工满意绩效考核结果，并通过不断努力来提升自己。所以，公司绩效管理，应根据不同部门的具体情况，进行绩效考核，而不能将所有员工置于同一要求下进行考核，使绩效管理能够真正做到公平[2]。
3.构建信息管理系统
在绩效管理系统设计过程中，还应注重开发和构建信息管理系统，能够有效解决考核不透明和缺乏系统性等不足。所以，施工公司绩效管理信息系统应根据公司以及员工的具体情况，设置绩效考核系统、信息查询系统、统计分析系统、绩效目标管理系统等模块，改变以往大量文书工作的情况，提高公司的工作效率，从而提升公司的绩效管理质量。
4.有效设计绩效评价内容
每个员工都是一个独立的主体，其绩效有着多维性、动态性以及多因性等特征，所以对于员工来说，其绩效的好坏不是单由某一个方面可以决定的，所以应对其绩效评价内容进行科学合理地设计。因此，施工公司在进行绩效管理设计时，首先应对公司的具体情况与充分的了解，如公司员工人数、公司组织结构、人员素质、人力资源现状等，根据各岗位职能的不同，选择合适的关键绩效指标，使其更符合各岗位工作的实际情况。所以，施工公司应建立完善的绩效考评制度，针对不同岗位制定不同的考核标准，做到优胜劣汰，对于绩效考核结果应及时与被考评人员进行沟通，从而及时改正被考评人员的不足，不断提高公司员工的综合能力[3]。
5.完善监理公司的奖励机制和约束机制
在监理公司的发展中，应进一步完善监理公司的奖励机制和约束机制。由于员工起着举足轻重的作用，所以想要更好的促进监理公司的发展，首先要完善公司的激励机制，例如，在公司内部，监理要公平公正的对员工绩效进行评价，这樣不仅能激发员工的工作积极性，还能提高使员工认识到自己的不足之处，通过员工与员工之间的对比进行改进。同时，还可以激励其他员工提高自身素质。除此之外，针对表现不好或者工作不认真等员工进行处罚，这样就可以从侧面激发员工的工作积极性。
四、结束语
综上所述，绩效管理对施工公司的管理和长远发展都有着非常重要的意义，如果绩效管理应用得当，能够充分调动公司员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，发挥其潜能，提高公司组织的总体绩效水平，从而实现公司的战略目标。
同时，施工公司在使用平衡计分卡进行绩效管理时，还应制定严格有效的管理程序，制定明确的考核原则，有效设计绩效评价内容，开发构建信息管理系统，充分发挥绩效管理的优势，推动施工公司的快速发展。今后，还应对公司绩效管理进行更深入的研究，以提高绩效管理的应用效果。
参考文献：
[1]张平川，王美华，林青秀.建筑工程项目项目经理能力对项目管理绩效的影响研究[J].经营管理者，2015，30（33）：2-5.
[2]黄莹，周福新，李清立.基于卓越绩效模式的建筑工程质量管理研究[J].工程管理学报，2016，02（02）：109-113.
[3]易仁彦，王旭静，张婷，周瑞峰. 基于绩效管理的建设单位安全管理分析与应用[J].工程管理学报，2013，02（13）：22-25.