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【摘 要】 信息时代下企业的竞争已经进入了全面化、白热化程度，实现信息化环境下的企业全面预算管理创新能有效提高企业的核心竞争力。文章从信息化时代角度论述了我国全面预算管理面临的挑战，并通过中外全面预算管理存在的差异分析，提出了信息时代下我国企业全面预算管理体制的创新措施。
【关键词】 信息时代； 全面预算管理； 创新
我国企业全面预算管理起源于20 世纪60年代，随着计划经济向市场经济的转换，我国全面预算管理逐步在中国电信、中国平安等一些特大型企业中应用。2010年5月，我国财政部在颁发的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中指出“全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。”2011年，国资委在《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中指出，在经济全球化、网络化的环境下，应“推动中央企业不断改进预算管理，加快实施全面预算”。2012年，随着信息化建设、应用的推广，企业核心竞争力的焦点已经转移到信息化层面，如何加强预算管理、内部控制成为企业全年发展战略计划的重点。因此实现信息化环境下的企业全面预算管理的创新将有助于企业提升核心竞争力、减低营运风险和实现价值最大化的目标。
一、信息时代下我国全面预算管理面临的挑战
目前，我国大部分企业都接受并实施了全面预算管理，也取得了一定的成效。信息时代，企业内外环境瞬息万变，对管理过程和资金运用的要求越来越高，我国全面预算管理遭遇到了前所未有的挑战。其主要集中在以下几个方面：
（一）全面预算管理编制手段需要更新
目前，我国许多大中型企业均已实现了电算化，通过计算机不仅实现了电子表格的编制，而且使得财务的证、账、表编制和分析成为可能，节约了成本，能通过销售额、变动成本的动因和总成本函数等计量方式对企业预算进行分析和计划。但是，大中型企业区别于小型企业的最大特征是部门多、预算指标关系复杂。因此，现有的财务软件无法根据各岗位、各部门和个人的具体标准建立相应的业务和财务模型，实时动态数据不能及时更新，安全性和协调性差，导致预算管理效率低下。
（二）全面预算管理控制、分析的方法需要更新
企业全面预算的应用一般都与企业绩效相关，因此事前计划、事中控制和事后分析在业绩评估中占有重要地位，但是传统全面预算管理控制、分析的方法在实施过程中存在诸多困难，需要及时更新。一是在编制事前计划时需要动用大量的人力、物力和财力收集多种多样的数据，输入财务软件系统，通过计算机存储、处理；二是企业在编制传统全面预算时，不能根据市场经济和环境的变化及时处理、修改和调整预算，事中控制和监督方法丧失；三是传统的事后分析，要基于大量的报表分析和大量计算，调整预算数和决算数之间的差额，追寻实际数和预算数之间差异的来源。基础数据收集的不足会影响观察视角的独特性和创新性。
（三）全面预算管理过程中激励手段需要更新
一般地，管理手段应该包括物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励，但是全面预算管理执行过程中，最大的难处是没有提供合理的激励机制，下级单位提供的信息不及时，一线管理人员也没有给预算管理系统提供最准确的预算消息，导致数据失真。
（四）ERP和全面预算管理融合度要不断更新
当前信息时代是ERP系统成熟运作的时代，ERP（企业资源计划即Enterprise Resource Planning）是在20世纪90年代针对物流、人流、财流、信息流而开发的集成一体化的企业管理软件。我国现行的全面预算管理系统主要集中财务指标，即将ERP总账和预算管理系统结合起来，重点监控财流，而对ERP中出现的物流、人流和信息流并未采用预算管理功能监控，其融合度需要不断更新。
二、国内外全面预算管理的差异
随着世界经济的发展，现代管理理念已经逐步从“经验管理”转变到“财务管理”再过渡到“全面预算管理”。著名管理学者戴维·奥利指出：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”国外全面预算管理较早在通用电气、通用汽车、杜邦公司等使用，其对各大企业有限资源进行优化配置，并使之成为核心竞争力的重要组成部分。目前，全面预算管理的方式不再是国内外大中型企业的管理“专利”了，中外全面预算管理都具有全方位、全范围预算体系，并将预算的重点放在财务预算和资本预算。但是，相对我国全面预算管理体系，国外全面预算管理体系成熟、规范，有值得我国大中型企业借鉴的地方。
我国在制定预算目标时具有盲动性、短期性和被动性，而国外预算目标的制定是与企业战略规划相结合的，目标单一且多元化；我国全面预算组织职能相对薄弱且没有形成专门的全面预算管理组织，而国外预算组织结构合理、手段先进且形成了整体性；20世纪90年代美国公司就开发和使用了ERP系统，而我国是在20世纪后期才引进ERP管理软件，且在某些方面受到限制；我国缺乏系统培训的具有高技术知识和丰富管理经验的人才，而国外能主动培养既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才；国外有长期的企业文化积累，能对预算管理有较大的影响，而我国只是引进了国外企业文化理论与内容，没有形成统一的凝聚力；国外企业能严格执行考评制度且理性观念占主导，而我国的奖惩制度流于形式，重预算轻考核、奖惩，其具体差异见表1。
三、信息时代下全面预算管理体制的创新措施
（一）明确信息时代下企业全面预算管理的编制程序
大中型企业在信息时代中大量使用预算编程软件和计算机系统，不仅能节约人力资源，也将缩短预算编制的时间，并能加强监督管理。在编制全面预算管理程序和实施信息系统前，应根据企业和外部经济环境的需要，对预算和信息化实施小组提出的需要进行可行性分析，把核心需要纳入预算管理编制的重点部分，并根据《预算法》和上级主管部门的要求，采用“两上两下”的全面预算编制程序。
首先，根据国家有关预算法规、政策及主管部门的工作部署，每年9月上旬，由财务处向各预算单位、基层单位以及经费使用部门下发编制下一年度经费需求计划和专项支出计划的通知。其次，各预算管理单位、基层单位以及经费使用部门根据企业年度预算编制的要求，结合本部门的工作计划和发展需求提出本部门的预算建议草案，9月底前报财务处，并等候企业总预算管理部门批复（此为“一上”）。再次，各预算管理单位根据企业总预算下达的预算控制数（此为“一下”），对原预算草案进一步细化、调整，经分厂的综合审查、批准后报企业总预算管理部门（此为“二上”）。最后，各预算管理单位根据企业总预算管理部门的预算批复（此为“二下”），按照预算执行格式编制收入预算表、支出预算表、责任部门经费分配表等，并提请监督、执行。
（二）通过预算软件创新全面预算分析的方法
全面预算最终目标是根据企业战略目标和年度经营目标，按时间、基层责任部门，将各项任务分配到具体责任主体。根据战略目标的要求，将财务类指标系数（如收入指标、成本费用指标、利润指标等）和非财务指标系数（如管理效率指标、安全生产指标、社会影响指标等）纳入全面预算分析方法体系。具体步骤如下：首先，基层部门应做好与各个ERP子系统或信息系统的数据接口的工作，从其他子系统中收集预算数据，如预算执行数据、会计核算信息数据。其次，数据输入计算机系统和软件后，通过本量利关系来分析销售预算、成本费用预算、资本预算，得出预算利润和目标利润之间的差异，并进行相应的控制。因此，在正确进行本量利分析时，应重点核算各产品应负担的成本费用和固定成本、变动成本、混合成本的性态。再次，通过敏感性分析确定各单价、销售量、变动成本、固定成本等诸多因素的变动对预算目标的影响程度，并根据企业合作伙伴数据接口、上下游供应商以及信息时代内外环境的变化，及时采取相应措施或调整公司预算目标。
基层责任部门在业务发生时及时地将数据录入到ERP系统或全面预算管理系统，各预算管理人员不仅能从其他子系统中获取大量的数据进行分析而且能根据基层责任部门的要求按照时间、区域、部门、职工编号和姓名进行查询；用对比分析法对各预算报表的预算数、执行数和目标利润进行本期差异、累计差异额、差异率和累计差异分析，确定有利差异和不利差异的原因；对相关基层部门问责，提出改进、巩固措施。
（三）结合绩效管理，创新企业信息系统内部控制模式
各企业财务部门担任年度预算编制、合理资源调度和配置以及各种形式预算分解到岗等职责。虽然财务部门对各基层单位的预算编制要进行事前严密的调查和方案的制定，但是各单位的管理者总是要到执行预算中途才被动地审核经营业绩。因此，要创新全面预算管理和企业信息系统内部控制模式，就需要结合绩效管理，将工作完成情况、业绩评价和奖罚兑现管理过程融入全面预算管理中，主要做到以下三方面：
1.建立适应信息时代需要的全面预算管理和执行委员会
长期以来，绩效管理归属于企业人力资源部门管理，而全面预算是由财务部门为主导部门。信息时代，部门之间协作化要求越来越多，管理目标、管理方法都在相互渗透、趋于统一，如何将全面预算管理和绩效管理二者有机结合是企业未来发展的有效内部控制模式。因此，建立适应信息时代需要的全面预算管理和执行委员会，该委员会成员不仅要包括财务人员、人力资源人员，还要包括信息系统实施服务公司人员、咨询公司人员或系统维护员。其职责包括协调各人力资源部门和财务部门之间的绩效管理与预算管理差异、解决各子系统数据传递不匹配等问题。该委员会根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平，对各预算责任部门和人力资源部门的执行情况、绩效激励情况进行评价，将评价的结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
2.遵循现实性原则，在信息系统设计时要充分考虑绩效方案
遵循现实性原则，企业在编制全面预算时应该符合企业发展、经营的实际情况，与企业所处的行业发展前景、信息时代的要求相适应，不能过高也不能过低，不仅要分析大中型企业中各基层单位的各项耗费、发展的统计资料，制定全面预算，而且编制过程中要充分考虑绩效指标，把绩效考评指标和体系与全面预算结合起来，在预算平衡和调整中，不断修正绩效考核指标值，即使在制定与预算无关的绩效指标时，也要尽量与已确定的预算方案、直接关联的考核指标保持一致。因此，在信息系统设计时应考虑设置控制模块，下设申请、审批和调整三大模块，以便于能根据预算管理数据的调整实时变化。
3.在信息化系统的各环节预算执行过程中，实现“绩效”和“预算”双控制
全面预算管理信息系统一般包括财务预算子系统、生产预算子系统、销售预算子系统、存货预算子系统、产品成本预算子系统、财务报表子系统等环节。各环节预算执行过程中都要实现“绩效”和“预算”双控制，不仅通过绩效考核指标来反映各基层预算单位的工作重点、财务与非财务指标或价值与非价值指标，而且要通过绩效考核指标提供的各项数据直接、明了地告诉基层预算单位工作完成比例和报酬额度，以利于激励基层单位工作的主动性和积极性。但是绩效考核指标体系中激励数额不能高于全面预算计划，即预算控制绩效指标，绩效指标控制基层执行行为。
（四）利用ERP系统，将预算分析和评价手段融入全面预算管理体系
从业务流程看，ERP系统是一个将物流、人流、财流、信息流紧密结合的闭循环链条，能较好地利用现代计算机技术，将各项资源集成一个系统，为全面预算管理系统事后分析、评价提供技术支持。为了能较好地融入全面预算管理体系，应实时建立多维矩阵：以基层单位、基层车间、分厂为实施全面预算的单位；以日、周、旬、月、季、年为时间单位，针对物流、人流、财流、信息流等因素的差异性，结合经济市场的变化和技术环境的变化等因素，做出监督和调整。
【参考文献】
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