继上期《中国企业内控现状分析》,本期从众多企业样本中择一,邀请深圳能源审计管理部总监赖粤江和甫瀚咨询公司董事崔楠,对深圳能源进行案例样本分析,以期呈现中国企业的内控合规工作状况。
《资本市场》:深圳能源何时开始有意识做内控?期待达到的目标是什么?
赖粤江:企业管理和监管机构对上市公司监管要求驱使深圳能源集团股份有限公司(以下简称为深圳能源)较早的开始风险管理和内部控制提升咨询项目(以下简称为深圳能源风控项目)。
2007年12月,深圳能源集团有限公司与深圳能源投资股份有限公司成功实现整体上市(更名为深圳能源集团股份有限公司),整体上市后的深圳能源的资产规模、综合经营实力快速增长;公司机构设置、人员聘用与市政府用人3项制度改革融合在一起,变化很大;公司在完成业务、机构、人员整合后,几乎是零时间衔接推行制度整合;公司的外部经营环境如燃煤市场和燃油市场供求和价格、燃料运输价格等因素处于不稳定状态,经营风险不断累积;同时监管机构对上市公司监管要求越来越细致、明确、严格。上述多种因素的影响,公司管理层在2008年初经济工作会议上就明确提出在适当时候借助专业咨询机构力量进一步厘清风险,进行内部控制梳理,为新上市公司未来发展以及满足监管要求奠定一个坚实的基础。
《资本市场》:做内控前,企业内部已经具备的成熟条件有哪些?欠缺之处呢?
赖粤江:公司高管层强烈的风险意识,企业管理进一步制度化、规范化、精细化强烈要求是深圳能源开展和推动风控项目最根本的原因,满足上市公司和国资局的监管要求是一个契机。
为了做好这个项目,前期进行了广泛和认真的调研,制定了一个可行的工作方案。业务承办部门审计管理部用了近3个月的时间对当时市场上开展和实施相同和类似项目的企业进行广泛、深入的调研,充分了解这些企业项目实施过程中的重要经验和教训;与多家知名咨询公司专家多轮讨论工作目标和工作方案;业务部门也不断集体讨论;工作方案也广泛征求公司管理层和高管层的意见和建议。最后形成将风险管理和企业内控融合起来做,项目一期选择一些业务非常重要的或风险相对较大的公司。
选择一个合适的咨询公司是保证项目实施成功的关键因素之一。为了实现这个目的,深圳能源按照以下四个标准初步筛选4家咨询中介:咨询中介有国际性咨询机构背景或在国内具有领先水平;近年有大型企业或上市公司同类或相似咨询项目的成功经验;项目团队成员的结构、背景与经验;对公司情况相对熟悉。公司并严格按照公平、公正、公开原则以及公司内部的招投标程序最后选定甫瀚咨询公司。
欠缺之处是在项目实施初期公司缺乏这方面的专业人才且人员配置也不够,因此前期调研、沟通时间比较长,项目实施初期必须或较多依赖咨询公司,这可能是或将是所有企业开展风控项目时存在的普遍现象。
崔楠:先谈一下企业内部已经具备的成熟条件。深圳能源实施内控工作的主要动因有两个。一是配合集团整体上市后经营规模和综合实力不断提升的现状,进行内部管控优化;二是满足国内各级监管机构对国有控股企业和上市公司加强风险管理和完善内部控制提出的监管要求。深圳能源的管理层和风控工作组对上述项目动因和战略目标非常明确,因此对项目的整体规划、目的和工作范围等胸有成竹。甫瀚咨询给深圳能源做内控解决方案的时候,充分运用了管理层在项目上的领导力和资源投入,使得项目整体规划可执行性强、并得到各级人员的配合。此外,得益于高级管理层对风险管理和内部控制工作的重视,甫瀚咨询在工作计划中提倡定期沟通机制,使得项目的进度和难点能迅速有效地传递至适当管理层,有效协助项目推进。我们常说“风险管理和内部控制是一把手工程”,高级管理层的重视和推动力为这个项目的成功奠定了坚实的基础。
深圳能源的欠缺之处,则与多数国内企业相似。深圳能源在2008年6月《企业内部控制基本规范》颁布之时,尚未具备足够的有内部控制经验的人员,相关的内部控制业务管理机构尚未设置。因此,项目初期工作中需要着力开展理念建设、知识培训和架构设置,为内控工作正式开展建立良好的基础。
《资本市场》:能否具体谈下专家做了哪些工作来帮助企业完成内控合规?
赖粤江:首先,在项目前期调研中,与多家咨询中介交流有关项目方案时,当时财政部的《企业内部控制规范》还没有出来,甫瀚咨询公司的一些项目专家本身是《企业内部控制规范》工作委员会的资深专家,提出了一些很有前瞻性的建议,对当时完善工作方案有很明显作用。
其次,我们的方案是风险管理与内部控制融合起来做,同时加入了企业管理层明确的管理需求,同时整个集团在进行大规模的制度建设整合,推进ERP信息系统,个别咨询公司表示工作方案和工作环境都较复杂,建议我们单项目推进,我们通过与甫瀚咨询公司多位专家多次沟通以及他们所做项目的实地调研,坚定了我们将风险管理与内部控制融合起来做的决心,同时加入管理需求,突破项目单一财务报告相关内部控制合规的目标。从风控一期项目实践看,首先虽然我们做项目方案时财政部的《企业内部控制基本规范》、市国资局的风险管理要求以及近期颁布的《内部控制配套指引》都没有出台,但我们方案实施的结果基本能满足多方监管要求;二是两个项目融合起来做,重大风险识别和评估与内部控制措施初步对接,有助于风险管理落到实处;内部控制梳理也突破单一财务报告相关风险与控制流程梳理,内部控制与风险管理相结合,内部控制真正延伸到了战略、重大经营风险、法律和市场等重大风险的控制;第三,风险管理与内部控制两个项目融合起来做,相比分开由不同业务部门在不同时间实施,有效节省人力费用和相关费用。
再次,能源在风控一期项目实施初期,咨询公司作为独立第三方对项目过程中发现的问题能客观公正全面的反馈到高级管理层,为管理层真实、全面了解企业情况提供了一种独特的视角,为企业集中有效解决这些问题创造了独特的环境。
崔楠:我们与集团成立的风险管理项目管理委员会、工作委员会和风控工作组紧密沟通与合作,在以下方面有序地协助企业开展内控工作:
一、在项目建设期,依据企业文化和现有资源对企业内部控制机构的设置给予建议;
二、项目开始即建立沟通机制,定期汇总总部及各下属机构的内部控制工作进展情况,并将需要总部统一解决的问题提请总部相关部门回应,建立纵向和横向的沟通渠道,促进项目实施成果的落实;
三、在项目各个阶段开始前提供对应的业务技能培训。针对中高层主要目的为保持和提升其对内部控制的重要性的认知;针对执行层主要目的为介绍工作方法,实现知识转移;
四、进行风险评估,以确定内部控制合规范围,并与企业的外部审计师充分沟通项目范围和实施方法,取得一致;
五、对范围内的关键业务进行梳理,对不符合内控要求的控制点位提出改善建议,与流程负责人讨论建议的可行性,并在随后的改进实施过程跟踪落实状况;
六、协助风控小组编制年度内部控制管理报告。
《资本市场》:在业内,深圳能源的主要特点是什么?
崔楠:深圳能源的最大的特色是管理层的高度重视和投入,以及把内部控制工作与风险管理工作两块业务融合起来推进。
第一,管理层的重视和投入在项目建设期已经凸显出来。为有力推动风控业务的开展,建设期集团成立了以董事长为主任的风险管理项目管理委员会,负责对项目进行统一领导和部署;成立了以总经理为主任的工作委员会,负责协调推进集团风险管理和内部控制建设工作;并下设审计管理部为项目工作办公室,负责该项目的日常协调和具体工作的开展。并且在整个实施过程中保持与高层的沟通。
第二,深圳能源是深圳市国资委系统中第一家把内部控制工作与风险管理工作两块业务融合起来推进的企业。我们认为内部控制工作与风险管理工作的融合是明智之举,在风险评估的基础上开展内部控制,能抓住关键问题有的放矢地建设内控体系,避免内部控制建设流于形式;另一方面,有效的内部控制正是风险管控的重要手段。两者融为一体,相得益彰。
《资本市场》:双方在沟通中有无意见相左之处?主要表现在哪些方面?是如何协调达成一致的?
赖粤江:应该说,从深圳能源已经完成的风控一期项目和二期项目前期,公司与咨询公司人员沟通都是比较顺畅的,咨询公司充分了解国企文化和主要的工作要求、工作流程,工作中双方并无严重意见分歧。
在工作中,我们会站在深圳能源管理习惯和需求的角度对咨询公司提出的方案进行挑战,这种挑战对于项目的开始其实是非常有帮助的。因为咨询顾问的工作方案是按照最佳做法和他们以前的工作经验提出的,虽然已经考虑了深圳能源的实际情况,但是相较而言,不如我们更加了解自身的情况和需求。
在深圳能源风控二期项目前期,我们针对风控一期项目的一些经验以及监管机构新的监管要求,对二期项目提出一些优化建议,如集团管理层对重要业务和高风险业务深化管理要求、企业特殊的管理需求、风险评估进一步量化、风险应对措施进一步与内部控制有效衔接、增加新的监管内容等,所有建议经充分沟通基本都被咨询公司采纳。
崔楠:甫瀚咨询团队与深圳能源的风控工作小组、管理团队和业务流程负责人的沟通非常畅顺。沟通的畅顺有赖于双方对项目目标建立了共识,并且尊重对方的文化和专业性。加上上述提及的,在项目开展之初,我们已经建立了较完善的沟通机制,进一步避免因沟通障碍带来的摩擦。
在工作中,深圳能源会站在企业管理习惯和需求的角度对甫瀚咨询团队提出的方案进行挑战,这种挑战对于项目的开始其实是非常有帮助的。因为甫瀚咨询团队的工作方案是按照最佳做法提出的,虽然已经考虑了企业的实际情况,但是不如深圳能源的项目小组更加了解企业本身的情况和需求。
《资本市场》:内控咨询后,甫瀚咨询观察到深圳能源的进步有哪些?
崔楠:深圳能源在内部控制工作上的成果和进展是十分显著的。这些进步体现在常设机构的设置、人员经验积累和能力提升、业务推进速度以及集团总部和下属公司的配合等方面。
一、2009年下半年,审计管理部下设风控工作职能和对应岗位,作为风险管理和内部控制工作的常设岗位,管理和促进内控工作的推进落实;
二、经过一年多的项目“实战”,深圳能源风控工作小组的成员积累了风险管理和内部控制的实务经验;加上各成员通过甫瀚咨询培训、个人学习、兄弟单位调研等渠道不断汲取更新、先进的企业内部管理知识,深圳能源已具备一批高质量的内部控制和风险管理人才;
三、通过内部控制梳理和改进,集团总部和部分下属单位的业务流程得以进一步厘清,并通过缺陷改进活动提升了内部控制的有效性;
四、整个集团对内部控制的重要性取得共识,营造了共同提升、合作推进的氛围。
《资本市场》:整个过程中,内控建设的难点是什么?企业采取哪些措施来克服的?
赖粤江:首先是要取得高层管理者的支持。因为风险管理、内部控制流程梳理、缺陷整改,工作涉及面太广;难度大,改变风险理念和管理流程需要公司高层管理者的决心和推动,否则项目效果严重打折扣。能源集团在项目实施过程中无论前期工作、项目方案完善、项目实施中的坦诚访谈、问题协调解决、工作人员配备和机构设置等方面,公司管理层都给予大量的支持,使项目能顺利开展并取得比较好的工作成果。
此外,风控项目企业自己团队成员的量和相关工作经验对项目后期顺利开展和有效日常化有举足轻重的作用。这可能是所有企业将来面临的问题。能源集团逐渐培养出了自己的团队成员,但在整个能源集团分子公司中如何有效培养团队成员实现内部控制和风险管理的有效日常化以及有效自我评估将是一个挑战。我们集团拟在分子公司设置风控兼职岗,采取多形式培训和多方式实践形式快速提高工作技能。
崔楠:内控建设的难点,普遍在于内控改善活动的“落地”。虽然现场工作中各流程负责人非常乐意与我们分享内控工作的现状和难题,然而到了需要实施一些与现行流程不一样的活动以应对内部控制缺陷的环节,流程负责人需要更多的决心、精力和变革管理能力去落实甫瀚咨询提供的改进建议。在以下情况,改变显得尤为艰难:
一些缺陷点尚未完全暴露出其危害性,或者未能充分显现出其可能带来的风险,流程负责人的重视程度需要通过多次跟进和讲解来逐步提升;
改进活动需要多个部门共同协助推进,或者需要由集团统筹安排的,所需改进时间会更长;
下属单位的组织架构比较复杂,或者正在进行改革的,责任落实和后续跟进难度会增大,所需的推荐和沟通力量需要不断增强。
在本项目中,上述问题最终均在深圳能源集团管理层及风控工作小组联合甫瀚咨询团队,经过持续推进、不懈的进度跟踪和自上而下的理念宣贯下得以完满解决。
编辑:马珊珊 shengxiangshan@gmail.com