【摘要】石油工程项目的质量对评估整个项目结果有着重要影响，对于石油企业的发展有着深远意义，应严格对其进行控制与管理。即就石油工程项目的质量控制与管理问题展开相关论述，指出了当前石油工程项目在质量控制与管理上存在的问题，介绍了石油工程建设项目的管理过程，认为工程建设项目管理的关键在于建立自适应的项目管理组织，进而提出了解决问题以不断完善质量控制与管理的对策和未来加强工程质量管理工作的方向。
【关键词】石油工程项目 质量控制与管理 组织设计方案 管理体系
质量控制与管理是石油工程项目管理中的重要环节，是保证石油工程在规定时间内按要求顺利完成作业的必须条件。石油工程项目质量控制与管理对石油资源能否最优化利用具有重要作用，是有力保护石油资源，更好地为经济社会的发展服务的重要举措。但在当前的石油工程项目管理中还存在一定问题亟需解决。工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划组织，控制和协调的系统管理活动。工程管理模式是指将管理的对象作为一个系统通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，以确保其各项目标顺利实现。更具体说，工程项目的管理就是指项目业主为实现其投资目标运用所有者的权利组织和委托有关单位对建设项目进行筹划和实施计划、组织协调、控制等过程。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。业主通过各种委托协议和合同，把工程项目的各项任务和管理职责以及各项风险分解到各参与策划和实施的有关机构，项目业主进行总体协调和控制，保证项目如期，按质建成，并尽可能节省投资。
一、石油项目特点及质量管理的重要性
石油工程特点。石油工程项目不但具有一般建设项目的共性，自身还有一些鲜明的特点。质量要求高石油工程相关专业涉及范围广泛且属于高危险性项目，石化工程建设项目的质量要求高，主要是因为其工程技术复杂、作业难度大、专业多、特种设备和材料种类繁杂、检验严格、技术更新快，影响因素难掌控等。石油工程的技术难点主要体现在大型设备与储罐制作、大型机组安装和调试、大型设备吊装、大型集散控制系统调试和组态和特种材料焊接等方面。这对参与项目建设的设计单位、总承包单位、施工单位以及管理单位等责任主体的技术与管理能力提出了较高的要求。
石油项目其它特点表现在：跨季幅度大、施工周期长、地下作业多；材料用量大、品种多、进场检验频繁；劳动工种多、施工过程立体交叉与流水分段；传统和现代施工技术并存、资金周转期长、使用量大。质量管理作为一项系统性工程，贯穿在生产经营的整个过程之中，涉及到不同行业与部门的不同领域，包括了工程设计质量、物资采 购质量、施工作业质量、产品与服务质量等方面。就石油工程行业来说，质量管理的对象主要是施工质量。施工质量管理水平与石油的发展和效益有着密不可分的联系。质量管理不仅是一个企业维持其生产秩序正常化的重要保证，也是石油工程施工中必不可少的基础工作，对于企业经营管理而言，其重要地位是不可替代的。
二、石油工程项目质量管理中存在的问题
近年来，石油工程建设规模不断增长，并且呈现点多、面广、战线长、投资大、建设周期短、建设技术复杂、质量标准要求高等特点。总体看，影响工程质量的因素越来越多，工程质量监管的难度越来越大，存在的问题主要表现在以下几个方面。
（一）质量控制与管理意识不强，内审被边缘化。
在石油工程项目管理中，部分单位的项目部管理层过于重视成本管理和进度管理，而对质量控制与管理则没有引起足够重视，片面认为项目的成本控制好了，进度达到要求了，就能保证顺利完工，且能在较低的成本基础上，获得可观的经济收益，而实际上，真正决定能否取得较好的经济收益以及社会收益，并能保证石油工程施工单位长远发展的关键点恰恰在于工程项目的质量好坏。石油工程项目管理层应该转变观念，充分认识到质量控制与管理的重要性，并将这种认识体现在石油工程项目的具体管理中。
一些石油工程企业，由于在国内局部区域的垄断，也无真正意义上的国际市场和国际竞争，所以在费时费力地通过了认证后，却很少有企业有兴趣按照要求来实施质量管理，只是将拥证书作为目的，而不是作为推进企业质量提高的手段。这些石油工程企业的质量管理体系及其内审被边缘化，或趋势性边缘化。大部分的质量管理体系内审只被看作是应付管理审核的需要，特别是近两年工作量成倍增加、人员紧缺，内审变成了不增加效益的负担。
（二）工程项目施工设计方案不详明，质量控制与管理不到位。
组织设计方案是石油工程展开具体施工的蓝图，只有在一个明晰合理的施工设计方案指导下，整个施工项目才可能有条不紊地开展，当前某些石油工程单位，因盲目追求施工速度，希望尽早施工，在设计方案的制定上并没有尽心进行周密分析，研究施工中可能出现的各种问题，并提早制定出解决对策，以免遇到问题时，应急措施不到位，出现手忙脚乱现象，对施工进度和质量等产生不利影响。粗枝大叶的组织设计方案是存在很大风险的，尤其对于一些地下隐蔽工程而言，如果不能进行周详考虑，做出详细的施工计划和说明，那么对于施工人员的安全将是有失责任意识的，而这样的石油工程施工单位的施工质量也是令人质疑的。
在具体的石油工程项目施工中，能否按要求进行生产将对石油工程的质量产生重要影响。当前的某些施工单位中，在施工流程中出现不达标现象，具体施工工艺并不能到位展开，比如，在混凝土浇注施工中，有的搅拌站并没有按照工程要求使用同一厂家、同一配比、同一牌号的砼材料，同时又没有及时设专人进行现场的砼塌落度检测，致使工程中出现砼塌落度不合要求的现象，影响了工程质量。
（三）管理体系不健全，存在敷衍了事思想。
石油工程项目的质量控制与管理是否到位，紧靠相关管理层的自律意识是难以保证的，必须加强相互之间的管理力度。目前石油项目施工中，一方面由于总部、项目部和具体施工的石油分公司之间并没有形成有效的沟通，并互相形成一种管理作用，致使石油工程在开展中，并没有一种有效的管理体系对施工质量进行及时管理，造成了一定的问题；另一方面，有些石油分公司内部，管理部门、勘探部门、开发部门和销售部门之间也未建立起互相的管理关系，很难保证石油工程项目的整体质量。
石油工程企业的生产过程复杂，安全风险高，稍有不慎就会酿成大错，由于工程服务企业质量管理体系运行扎实，体系内审工作落实，现场录井预警及时，效果截然不同。内审的敷衍了事还常表现在对管理评审的审核方面。为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，企业最高管理者每年至少组织一次对质量管理体系的运行情况进行审核的会议，通常称为管理评审。其目的是，确保质量管理体系具备持续适应内外环境变化的能力，确保质量管理体系及其过程具备持续实现质量方针和目标的能力，确保质量管理体系及其过程具备持续满足产品要求的能力。由于企业管理者事务繁忙，往往管理评审就成了敷衍的典范，上行下效，内审的敷衍了事也就自然而然了。
三、石油工程项目质量管理对策
在新时期下对工程管理工作提出了新的、更高的要求，也是对工程管理工作一个严峻的考验和挑战，要使工程管理工作水平不断提高，尚需对存在的问题加以认真研究并抓紧解决，这就要求管理部门不断转变观念，提高认识，创新工作，才能把工程管理这项工作做好。
（一）提高质量控制与管理意识，注重前期工程质量管理工作
加强石油工程项目的质量控制与管理，首先应在项目管理层中树立起严格把控质量的责任意识，从项目总部到具体施工公司的管理者，均应强化质量意识，在追求经济效益的同时，保证较高质量，以保证石油企业的长远发展。另外，应通过宣传教育，在具体的施工人员中树立起“质量为重”的意识，让每一个人都能在具体的工作中，认真谨慎，以保证整体项目的按质完成。
在抓工程质量管理时，应特别重视工程前期的工程质量管理策划。确定先进、合理的质量目标，建立完善的质量管理体系，分解每个项目管理人员的质量责任，制定切实可行的质量管理措施，提出对项目管理、工程管理、勘察设计、施工承包、器材供应等参建单位的资源要求，建立严密且可操作的考核制度，这些工作是工程质量管理的基础。工程质量管理策划应该是“工程建设总体部署”的重要内容，是指导项目建设各部门、各参建单位质量管理的重要依据；选择优秀的承建单位是保证工程质量的前提和条件。在组织招标选择设计、施工、管理等承建单位过程中，既要注重资质，又要注重业绩，注重技术方案和质量保证措施，注重对项目管理资源的投入，避免单纯追求低价中标。管理是项目建设过程质量控制的重要责任单位，是工程质量管理的主要力量，在招标选择管理单位时应着重看管理人员的素质、管理水平和管理单位愿意为本项目投入的资源，应该把价格放在次要地位；管理力量强了，企业可以减轻很多工作压力，解决了企业工程管理部门专业人员少工作量大的矛盾；工程管理人员要抓住关键、突出重点，就事半功倍，既讲管理的效率，更应重视管理的效果。要重视抓好工程施工前管理、施工、检测等单位的质保体系建立、管理人员到位和技术准备工作，这和工程质量管理工作紧密相联，特别要对施工单位的《施工方案》、检测单位的《检测方案》、管理单位的《管理规划》进行认真地审查。
（二）完善质量管理体系，强化计划管理优化过程控制
有效的管理是保证石油工程质量的重要因素。在石油工程项目中，应建立起完整的管理体系。首先，应在各级管理层之间形成有效管理。总监负责人与项目负责人以及施工石油公司负责人三者之间建立起一种有效的管理和制约，避免管理不力而使得质量意识不强的负责人疏忽大意，对工程质量造成影响。各负责人应充分了解施工规划以及具体流程，并对石油工程项目的相关知识深入了解，避免在质量管理与控制中出现差错。另一方面，在石油施工公司内部的各部门之间应加强相互管理。管理部、勘测部、开发部以及销售部相互之间落实明确的责任制，任何一关出现质量问题，都可以在其他部门的管理下，承担相应的责任，如此，将可以在程序上对工程质量做到最大保证。
同时，计划管理是工程建设高效、有序地进行的重要环节，工程建设要做到早介入、早准备、早开工，抓好过程控制，工程管理要向设计、生产阶段两头延伸，做好全过程协调管理。组织制定工程建设项目的《总体控制计划》，采取周、月计划的动态管理，严格计划考核，确保月计划完成率，才能确保关键控制点的完成；加强开工准备管理，认真落实开工前施工图会审、合同签订、设备到货和质量管理注册等环节，确保工程建设顺利实施；树立“先预测，后施工”的费用事前控制理念，严格控制工程发包分解的合理性和费用指标，实行超资分析确认制；加强现场签证和设计变更的审批程序管理，依据批复的施工方案审查现场签证，杜绝现场签证的随意性。设计变更采取限额审批控制，即限额内由项目单位对设计变更自行审批，限额外实行项目单位和业主专业部门两级审批，最大限度地控制设计变更的合理性；现场签证采取事前控制确认制。即在开工前审查施工方案阶段，根据现场实际状况及同类工程经验将实施阶段可预测发生的措施费用经过专业部门人员审定，确定可控签证范围或原则上实行措施费用风险包干制；推行质量目标的计划管理，重点检查各级质量体系运行，实行隐蔽工程联合确认制、质量管理人员考试上岗、第三方检测、关键设备到场检验率100%，定期组织工程质量大检查，强化质量目标考核。
（三）坚强项目团队的选拔与建设，合理利用人力资源。
组建强有力的项目管理团队，是关系到本项目能否成功的关键。项目团队成员在大多数的时候，是在没有专家资源协助的情况下，解决项目的大多数专业技术问题，尤其是在一些技术问题需要立即处理的时候，团队成员应有与具体项目相适应的专业技术水平，否则由于问题不能及时得到解决，而常常导致项目进度受到影响。因此，要建立领导挂帅的项目指挥部，下设若干项目经理部，技术负责人、施工工程师、质量工程师等关键岗位的人员均从各基层厂选拔，他们工作能力强，具有类似工程的施工经验，选拔一批有责任心的高素质管理人员，使项目部成为强有力的管理班子，为项目的成功奠定基础。
合理利用人力资源。石油行业近年来新上了许多大型工程建设项目，项目建设一般都依托于原有的石油企业，很多企业都是历史悠久大型石化企业生产基地，即使是在新地点建设的新项目，其管理人员大多数是其它石化企业调动来的有经验的管理人员，这些人力资源大多都是长期从事本行业管理工作，在装置的工艺操作，设备选型等方面比其它管理模式单位的技术人员有更加丰富的实践经验，由这些人负责项目建设的技术管理更合适。
（四）对施工过程进行质量控制，实行合同履行跟踪确认制。
有章可依后，还需切实做到按章办事，具体的施工过程与石油工程项目的质量好坏直接相关联。对于具体施工流程，应随时进行质量抽检，避免在某一流程中出现错误不能及时发现，而影响接下来的作业，并形成恶性循环，致使最终的工程质量严重不达标。应做好相应的试件检验，对于原材料以及半成品应进行严格检查，保证质量合格，并做好检查报告。对于施工工具如钢支架应同样严格检查，对地下施工这种隐蔽性作业，应在保证人身安全的前提下开展施工，安全施工才能更好地保证施工质量。
严格执行招投标管理规定，科学合理地制定评标细则，规范招投标行为，自觉接受各方管理。建立完善评标专家库，评委实行持证上岗，随机抽取，同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生；根据项目特点有针对性的做好投标单位资质预审，选择针对本项目特点有实力的施工单位参与投标，在整个施工招标阶段应避免外来因素的干扰，对一些打招呼的投标单位，可以采取机会可给，事情公办的态度，从而尽量消除外界干扰，选取真正有实力的投标单位承担项目建设。中标单位一旦确定，在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎之又慎，在合同中应针对承包商项目团队中的主要岗位人员，在合同中应予以明确，并针对以明确人员到位作出相应的制约条件，从而确保承包商管理团队的整体素质，同时针对项目特点，在合同中对承包商对本项目所提供的作业队作出限定，从而避免中标单位虽然对此类项目工程经验丰富，技术力量雄厚，然而对本项目所配备的具体作业层却有失水准，从而使该项目最终运行十分困难；强化施工合同管理，以合同为依据，实行合同履行跟踪确认制，进一步明确落实相关方的职责，对合同履行报告中的违约行为加大处罚力度。
（五）转变管理方式，建立考核制度和激励机制。
建设项目管理，首要的是人的管理，只有建立健全一整套激励约束机制，各项制度才能落到实处，才能实现预定的安全、质量、进度、效益等各项目标。在项目实施过程中，按照教育为主，惩戒为辅，正向激励，多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的成效，建立完整的考核体系和明确考核标准，对执行良好的管理单位或总承包单位给予激励回报，对执行不力的严厉处罚。考核要真正能发挥奖惩导向作用，避免人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核，而且处罚措施要严格执行，不能姑息迁就。建立项目建设激励机制即设立专项基金，签订项目建设目标管理责任状，实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制。同时突出工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项奖励机制。
针对公司工程建设项目多、管理人员少、管理任务重的实际情况，探索新思路，调整管理模式，提高管理效率和效能。管理工作要从工程实体质量管理为主，向行为、实体管理并重转变；从注重施工阶段管理，向设计源头到竣工验收全过程管理转变；从定点、定位管理，向巡查、抽查型管理转变；加大差别化管理力度；充分利用信息化手段。做到综合检查与专项检查相结合、总部检查与日常管理相结合、告知性检查与突击检查相结合，通过对关键环节、重点部位的控制，减少质量缺陷和事故隐患。公司工程建设管理涉及部门多，要杜绝工程质量事故，各相关部门必须协同监管，综合治理。安全、环保、项目前期管理、招标投标、诚信建设、承包商准入清出、项目后评价等管理工作要相互配合，齐抓共管，形成监管合力，共同保证工程质量。
四、加强工程质量管理工作的方向
石油工程质量管理管理工作要坚持“独立、公正、科学、有效”的原则，加强工程质量全过程的管理管理，加大质量行为管理力度；健全工程质量管理体系和工程质量评价体系；通过创新工作机制、转变监管方式，提高监管效能；加强管理管理基础工作，提高管理队伍整体素质；减少工程质量事故和隐患；为公司建设做出贡献。
（一）正确处理质量和速度关系，正确处理质量和效益关系。
质量与速度是一个有机的统一体，建设绿色中石油、国际中石油、可持续中石油必须要正确处理质量和速度的关系，决不能不顾工程质量要求，盲目追求工程建设速度。为了保证工程质量，必须要坚持科学地确定合理的工期，严格执行合理工期，坚决杜绝任何随意压缩工期的行为。只有保证质量的速度，才是真正的高速度。
质量与效益互为因果，相互促进，质量是基础。建设项目要实现建设目标，发挥经济效益，首先要保证工程质量。一个优质工程，必将产生良好的社会效益和经济效益。一个劣质工程，肯定不会有好效益。因此，严格把好工程质量关，保证工程项目正常发挥效益，事关公司“经济责任、社会责任、政治责任”的履行，事关公司建设综合性国际能源公司战略目标的实现。为了保证工程质量，一定要科学确定工程造价，严格执行国家和公司有关工程建设各类费用取费标准，确保工程建设承包商和服务商获得合理的利润，坚决杜绝低于成本价选择中标队伍。
（二）转变管理方式，形成管理合力。
针对公司工程建设项目多、管理人员少、管理任务重的实际情况，探索新思路，调整管理模式，提高管理效率和效能。管理工作要从工程实体质量管理为主，向行为、实体管理并重转变；从注重施工阶段管理，向设计源头到竣工验收全过程管理转变；从定点、定位管理，向巡查、抽查型管理转变；加大差别化管理力度；充分利用信息化手段。做到综合检查与专项检查相结合、总部检查与日常管理相结合、告知性检查与突击检查相结合，通过对关键环节、重点部位的控制，减少质量缺陷和事故隐患。公司工程建设管理涉及部门多，要杜绝工程质量事故，各相关部门必须协同监管，综合治理。安全、环保、项目前期管理、招标投标、诚信建设、承包商准入清出、项目后评价等管理工作要相互配合，齐抓共管，形成监管合力，共同保证工程质量。
（三）加强宏观质量统计和评价，建立质量预警制度。
质量统计分析是质量工作的重要技术基础，应建立完善质量统计分析制度，定期发布质量统计信息，为质量管理决策提供支持。同时，建立一套对质量责任主体单位质量管理体系及实体质量的评价制度，按照评价中发现的质量问题或隐患的轻重程度，设定质量预警等级，质量预警等级可以从轻到重分为一级预警、二级预警和三级预警。根据预警等级，分别采取有针对性的措施，督促责任单位及时整改，真正把质量隐患控制在萌芽状态。质量预警体系的建立，可以提高工程质量管理的主动性和预见性，为质量持续改进提供指导。
（四）严格工程质量要标准，加快现代化管理步伐。
科学全面的组织设计方案是保证石油工程项目质量的前提，合理的设计方案可以优化资源配置，将人力、物力、财力进行合理分配，并通过科学的施工流程，在有计划的进度要求下，有步骤地展开施工，可以有效避免施工中出现突发问题，并能尽量节约资源，达到资源的最优化利用，在这种科学有效的施工方案指导下，各个具体的施工项目才能最好地开展，并能最大化保证施工质量。在这一过程中，应严格遵照石油工程项目的质量要求标准，建立起标准化的管理模式，并健全相应的管理体系，保证从总部到具体石油施工单位形成层层管理机制，以加强石油工程中的质量监管工作，促使工程项目能严格按照施工方案和施工标准要求按质量完工。同时，还应充分调动具体施工人员的工作积极性，根据设计方案明确具体分工，将责任落实到个人，以更有力地保证施工质量。
在当前科学技术日益发达的背景下，石油工程项目应积极引进先进的科学技术，提高工程项目的科技含量。通过先进的技术调控，可以优化整个工程项目，减少施工劳动量，使整个工程项目更加科学，施工程序更加简化，减少施工差错率。同时，应注重充分利用科技进行创新，以不断优化资源配置，在最经济化的施工流程中，更好地保证施工质量。加快现代化管理步伐，以信息智能化建设引领工程管理现代化管理，依托信息技术，强力推进阳光化管理、数字化加工、智能化监控、系统化管理，构建现代工程管控体系。
五、结束语
石油工程项目中，质量控制与管理是重要的一环，工程管理层应加强对其重视程度，而不仅仅从追求工程进度、降低工程成本出发，忽视了工程质量的提高。高质量的石油工程项目是保证石油企业长远发展的根本，在当前的石油工程项目中，应针对存在的部分问题，对症下药，提高质量意识，严格按照施工方案的标准要求进行施工，并加强施工过程中的质量管理与控制，建立健全相应的管理体系。同时，工程管理不能照抄照搬，只能借鉴引用，必须结合各种环境因素和实际情况进行全面分析，选择适合的项目管理模式。随着石油项目日趋大型化和复杂化以及集约化，石油企业为实现建设工程项目预定的目标，希望得到全方位、全过程的项目管理服务，为更好的满足各种需求，建设项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。开拓创新，总结经验，在项目管理实践中不断摸索，创造自适应的工程管理的成功之路，以切实保证石油工程项目的质量，促进石油企业的坚实发展。
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