摘 要：通过阐述微创新的概念，分析其在烟草商业基层组织中的意义和阻碍，提出烟草商业基层组织开展微创新的对策。 关键词：烟草 商业 基层 微创新 1.烟草商业基层微创新的概念
简单的说，微创新就是集中核心优势，从小处入手，单点突破，狙击单一小蓝海，满足客户最揪心的需求。“微创新”的概念最早产生于互联网行业。但在如今这个新的用户体验时代，“微创新”也适合其它所有行业。例如，招商银行柜台上的“一颗糖”、北欧航空5000万次的“关键时刻”等等。对于烟草商业企业基层组织1来说，“微创新”的概念同样适用。
“微创新”有以下两个特点：
一是洞察人心之微。微创新不见得要把面做得多宽，但它一定聚集、专注于最能打动客户的某个点。这符合原来强调的“以顾客为中心”，或者说是“从群众中来到群众中去”的思想，在烟草行业也体现了“两个至上”、“三个始终”的价值观。
二是反应时间之微。微创新要持续不断地去找顾客的需求并做出快速反应，否则在信息化的大背景下将错过许多良机。但这个过程伴随着失败的风险，也不意味着一炮而红、一招致胜，而需要要持续的微创新能力和坚韧不拔的努力。烟草行业“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的作风符合当下微创新的这一特点。
2.烟草商业基层微创新的意义
2.1更适合于烟草商业基层创新
相对于烟草工业企业而言，商业企业似乎没有过多的“硬技术”，其创新领域更多地集中于服务、管理这些“软技术”上。相对于烟草商业主体而言，由于其基层组织在眼界、人员、资金、权限等方面因素的制约，开展传统的创新受到限制。不过，与这两者相比，烟草商业的基层组织拥有一种得天独厚的创新资源，那就是广阔的客户市场。在行业价值链中，烟草商业企业是上接烟农、烟厂，下联烟店、烟民的重要桥梁和纽带，而基层组织又是商业企业与价值链上下游客户直接接触的联接点。所以，烟草商业基层组织最接近广大顾客，最能了解他们的需求，最符合“微创新”顾客为中心的核心思想。“微创新”比传统创新更适合于烟草商业的基层组织。
2.2促进烟草商业企业转型发展
基层新，则主体兴。基层组织的微创新给烟草商业主体带来的，首先是激发基层活力，提升主体实力的作用；其次是一套包括以顾客需求为导向的资源配置和领导决策方式，以“倒金字塔”为架构的组织流程变革在内的“微创新”管理系统；再次是一种突出服务与责任、符合“两个至上”、“三个始终”的企业文化。这些都是推动烟草商业企业由传统商业向现代流通转型的重要因素。
2.3引领中国烟草行业未来的发展
通过微创新，一种“平台型”的商业模式正在形成。国外的苹果、亚马逊，国内的阿里巴巴和腾讯都是“平台型”企业的佼佼者。定位于服务商的烟草商业企业，其责任正是利用核心资源和政策优势搭建一个“平台”，让上下游客户降低交易成本，提高经营效率，提升整个烟草行业的价值创造，这是一种服务型企业向平台型企业进化的趋势。而烟草商业基层组织的微创新可为这种趋势奠定基础、积累经验。
3.烟草商业基层微创新的阻碍
3.1来自传统行业的阻碍
目前烟草行业在专卖体制的保护下，计划依然是实现资源配置的重要手段，缺乏市场竞争的大环境，企业战略很容易以“行业”为中心而不是以“顾客”为中心，企业本身的生存和发展与广阔的客户市场联系不紧密。
3.2来自传统组织的阻碍
即使不在烟草行业，我国企业绝大多数保持着传统的金字塔式组织结构。首先，机关拥有太多的权力和资源而且不愿意授权，基层组织长期听从上级指令，很少把精力放在顾客身上；其次，庞杂的规范体系控制运营风险，以至于基层员工手脚受束缚、思想被禁锢；再次，基层员工承担着大量繁琐复杂的常规性工作，往往疲于应付工作而无暇顾及创新；最后，传统的等级机构和决策沟通系统，使得基层的创新性意见和建议不容易达到高层，即便达到也时常因为层层传达导致信息被扭曲、被遗漏或者错失创新良机。
3.3来自传统观念的阻碍
创新意味着要改变现状。但是诸如对改变事物现状的紧张感、对遭受失败挫折的惧怕感、对受到“精英层”甚至是一般同事的批判的失落感等等原因，使许多基层员工会本能地产生一种维持现状的安全感来保护自身，他们会找各种理由来拒绝创新，不愿萌生各种各样可以改变现状、哪怕是改进微小现状的想法。
3.4来自传统创新的阻碍
在烟草商业的基层组织中，一提及创新，似乎就是“精英层”的创新，他们可以集中优势资源，投入人力物力，开展技术攻关，这些对基层组织来说“能力有限”；一提及创新，似乎就是一种“大而全”的创新，以至于在这些“大创新”面前，“微创新”是显得如此微乎其微而让人不屑一做。
4.烟草商业基层微创新的对策
4.1夯实微创新的根基
4.1.1以需求为核心理解顾客
首先，深度理解顾客。先要让全体员工都有好奇心，不仅仅只有客户经理、送货员、订单员才接触顾客，各个职能部门、甚至是管理人员都要看见自己的“顾客”，倾听“客户”的心声。其次要有同理心，就是“潜入”顾客的大脑，以顾客的思维去思考问题，发现真正能打动顾客的因素。
其次，避免顾客体验陷阱。第一，任何组织不能满足所有人，所以在听取顾客声音的时候，要会过滤那些噪声。第二，顾客中总存在着资深客户，他们会不断提出各种需求，这时不能被牵着鼻子走。第三，很多时候顾客表达不清楚自己的意思，需要多问“为什么”把真正的需求挖掘出来。
再次，超越升华顾客需求。亨利·福特有一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我——‘一匹更快的马’。”这句话蕴藏着更为强大的顾客体验创新逻辑：不仅要理解顾客，更要超越顾客的期望和需求，而不是简单地从顾客那里找答案。
4.1.2以资源为视角学习顾客
从2010年开始，GE在中国筹建“客户创新中心”。在命名中特意把“客户”二字加进其中，意在强调客户的重要地位，把客户请进来，同时也走到客户身边去。在多数人认为低端市场不赚钱的情况下，GE基于中国县级医院客户资源研发的低端CT机在全球创下了很高的利润率。史玉柱也有一个经典言论，“消费者是最好的老师”。这是脑白金做了十几年，每年还在上涨的原因。 在烟草商业基层组织，强调以顾客为中心，也是要以一种谦虚的态度对待所有顾客，通过现场观察从顾客那里学习“知识”。这种“知识”能起到小投入大收益的功效。
4.1.3以简单为诉求迎合顾客
愤怒的小鸟采取了最简单的操作与设置，那把弹弓是最直接的游戏说明，全世界的玩家看到它后都能明白这个游戏的主题。
微信“摇一摇”的整个界面没有菜单和按键，但几乎没有比它更简单的交互体验，“摇一摇”上线后，很快就达到每天一亿次以上的摇一摇使用次数。
近乎本能的反应不需要顾客花时间精力去思考。“简单而自然”的体验人人都会用，人人都喜欢用，并且因为“自然”，而“自然而然”地去用。“简单”并不只是为顾客提供产品或服务体验上的直观体现，更是一种思维方式。
反观烟草商业的传统创新，有许多成果束之高阁，有一部分则应用到一半就不了了之，其很大一部分原因在于违背了“简单”的“自然”规律。试想，如果有一种“微小”的创新，它虽然没有什么技术含量，但它能帮助顾客减少一个电话、减少一次跑腿，或者它能帮员工（内部顾客）解决一个问题、减少一定的工作量，还会有人不用它吗？
4.1.4以顾客为中心的一个实例
2009年，笔者曾报道过关于嘉兴市烟草公司平湖分公司市场部实行“零售客户典型经验交流机制”的情况2：客户经理在日常走访时留心发掘和收集零售客户在卷烟销售方面的典型经营技巧，然后在工作例会上与大家交流，最后在再向其他零售客户推广客户经理们公认的好经验，以促进全市零售客户卷烟经营水平的整体提升。这个机制正是烟草商业基层组织微创新的一个典型实例：
首先，平湖市场部不但把握了客户卖烟赚钱的需求，而且还超越了这种需求，既“授之以鱼”还“授之以渔”。
其次，平湖市场部坚持“从客户中来，到客户中去”，用客户自身的资源来提升客户经营水平。
再次，每条典型经验虽然很小，但天然地来自零售客户本身，让零售客户们更容易接受。
4.2改进传统创新的方式
“微创新”不在于规模大小之“微”，传统的大项目也可以利用“微创新”的方式来开展。
首先，从顾客的需求开始。看什么样的产品或服务对于顾客有吸引力，如果不能明确说出创造的东西对于顾客的意义，这个项目就要退一步重审。
其次，渐进式开展。大的创新项目需要运用巨大的资源来实现，不妨先把它拆解，逐步制作、逐步发布。发布后依据用户反应进行下一步计划：如果反应不好，幸好这时的资源投入还不多，偃旗息鼓还来得及；如果反应是正向的，提供资源的人也会有信心，这时就可以继续推进，逐步把整个创新计划的最终面貌呈现出来。
再次，像白痴一样思考，像专家一样行动。项目研发的时候，理论可以高深、技术可以专业，非专家看不懂；但结果应用时必须简单明确，不经过大脑思考就可以使用，这样才能赢得顾客青睐，真正把创新落到实处。
4.3营造全员创新的文化
4.3.1创造环境
一方面，美化工作环境。充分利用图书馆、健身房、活动室、开放式企业文化园等场地，为员工创造一片安静的区域，使员工能够跳出日常多上级指令、多传统规矩、多常规工作、多生活噪音的嘈杂环境，享受专心思考问题的机会。
另一方面，打破传统思维。通过宣传、教育以及考核、督导等多种方式，营造“积极创新安全、不思进取危险”的环境氛围，打破安于现状、不愿意脱离舒适圈的传统习惯，制造持续改进的“安全感”。
4.3.2转变职责
一方面，各级领导者首先应该从传统的发号施令者转变为“首席体验官”。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。他在与研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过QQ邮箱进行，近300个改进意见正是在他使用中被一一提出。领导以用户身份来体验创新成果的做法，是微创新的动力源。
另一方面，基层员工应该从传统的执行者转变为解决问题的专家。传统的运作，让员工自己、管理者都忽视了释放第一线的能量。其实，卷烟分拣流水线上的工人对于哪道工序需要改进、哪些设备可以改良，常常有独到的见解；市场一线的客户经理、送货员甚至是订单员，对服务的改进、创新体会比机关人员更深切。烟草商业从主体到基层，真正给员工思考的空间，鼓励他们主动思考、研究自己岗位的不足及改进方案，甚至思考整个企业的发展。此时领导者只有做一个倾听者的权利。“创新在一线”，基层员工全面参与是微创新的基础。
4.3.3正视挫败
首先，不因为失败而错失良机。传统创新的一个很大障碍就是拖延。拖延的主要原因在于害怕失败。然而，任何组织或任何人都绝不可能把所有的工作都提前做完，并且绝不可能评估所有失败的风险。所以，对于要求快速反应的“微创新”而言，需要做的只是行动起来。
其次，把失败作为成功的投资。就是认识到为什么会失败，然后用合理的方式接受失败，再从失败中找到隐藏的关键成功因素。
再次，不依据错误来制定政策。否则，员工会紧盯着“错误”而忽视了“顾客”，而这些错误往往只是个案。
4.3.4强化激励
基层创新在很大程度上带有个别性、偶发性和非持续性的特征，要保证基层员工的多数人积极投身于微创新，并持久地参与，企业必须建立有效的创新激励机制。
激励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前甚至是没有获得成功的努力者。对失败者同样给予奖励，在很大程度上能够帮助基层员工打消行动顾虑。
当然，钱并非是主要诱因，但是通过一定形式进行公开奖励，员工会有成就感。员工通过自己提出或参与的创新方案被标准化，落实在工作、生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值。通过肯定自我的价值，学习如何去思考，让改善成为习惯，这也是“微创新”的真正要义之所在。
参考文献：
[1]陈志强等.好产品·微创新.商界评论.2012年6月号.第54-83页
[2]金错刀.微革命——微小的创新颠覆世界.印刷工业出版社.2010年9月第1版.第61-115页
[3]《经理人》杂志社.塔式创新.科学出版社.2012年6月第一版.第22-41页
[4]旷文琪.别把员工当成猪——精实管理成就丰田汽车高速成长的秘密.商界.2007年3期.第68-70页
[5]钱丽娜等.2012创新管理论坛系列之——顶尖企业的创新之道.商学院—训练手册.2012年5月号.第6-12页
[6]石若坤.重塑创新基因.企业管理.2006年1期.第85-86页
[7]斯蒂芬·伦丁著，徐千蕙译.创新的9条命.中国人民大学出版社.2010年7月第1版. 第155页
注 释：
1.烟草商业企业的基层组织包括烟草商业企业的县级局（分公司或营销部）、营销中心、配送中心、专卖所（队）和班组
2.详见《取之于客户 用之于客户》，作者俞悠源，发表于《东方烟草报》，2009年7月10日