2011年，中国银行丹阳支行坚持围绕省行“决胜百亿、决战蓝图、提升三力”的战略目标，坚定不移地践行支行党支部、行长室年初确定的“一个中心、两个重点、三个基础、四个提升”的思路，以科学发展为引领，以 “创先争优”和“我为中行做什么”等活动为动力，面对复杂多变的金融经济形势，创新思路，咬定目标，从 “四个调整”入手，在为地方经济建设及构建和谐社会服务的同时，使支行经营管理水平再度提升，使支行核心竞争力、内部凝聚力、品牌影响力和可持续发展能力均有大幅提升。党支部被江苏省中行评为“先进基层党组织”，实现了年初支行班子提出的“四个提升”的预期目标，为省中行“百亿利润”目标的实现做出了大行应有的贡献。
提绩效：一是加强分析研究，提高市场把控能力。行长室和条线部门加强对经济走势、货币信贷政策变化趋势的研判，增强工作的预见性，明确了“对公存款靠产品拉动，对私存款靠全员发动”的工作思路，实现了对公、对私存款市场份额在四大行中的回归。二是加强产品研究，提高市场对接能力。大力推广“海外直贷”，成功锁定了一年期存款2亿多元；此外还通过汇利达、人民币协议付款等产品锁定了部分存款。在信贷资源紧张的情况下，不断寻求中间业务收入增长的来源，通过加强供应链融资、跨境人民币结算、信贷资产转让、理财等手段转变了增长方式，有效开辟了中间收入的来源。三是加强对考核办法的研究，强势推动主营业务发展。针对全年主营业务指标的调整和考核办法的调整，支行迅速对接，条线部门及时下达了新的目标，并对完成进度和难度逐项作出分析，列出重点，按照“先易后难、逐个突破”的工作思路开展攻坚，对难点业务，支行及时增配人力、财力等资源，力保全年经营利润和主营业务在“排名、贡献率、市场份额和得分上限”四个纬度上有所作为。
扩客户：公司条线主要是在保存量、扩增量上下功夫。保存量：主要是通过梳理对所有存量客户及关联企业的摸排，从企业的“关联方”“上下游”两个纬度做好挖掘，对其中的优质客户视情况以集团授信、供应链融资及其他特色产品为纽带，加强沟通与联系，不断巩固银企关系，进一步做大客户量。扩增量：首先抓住源头，加大新项目的跟踪力度。重视工商、税务、海关、发改委等政府职能部门提供的信息，落实专人跟踪制，主动争揽新开户及资本金项目；其次是用足政策，认真研究上级行的最新授信政策要求，关注本地产业结构的变化，扩大客户准入范围，在做好大项目储备的同时，通过消除业务盲点，实现对无网点乡镇的业务覆盖，分乡镇做好中小企业融资服务对接，批量式拓展中小客户和贸易融资客户；最后是做好激励，通过落实项目储备竞赛活动方案，引导全行加大新客户的储备力度，通过实施专项劳动竞赛活动方案及高层联动营销，继续加大行政事业客户的争揽，实现了扩大客户群的目标。
个金条线采取基础客户“批量”做、中高端客户“打包”做的措施。基础客户批量做主要有四个方面：实施客户升级计划；加强客户分层分类管理；加强交叉销售力度，深挖基础客户的潜力；多产品吸引客户。中高端客户“打包”做主要有三个方面：开展“打包”营销活动；通过产品“打包”吸引客户；加强联动销售“打包”产品。
调渠道：一是整合本部有关部门职能，全面梳理考核机制，充分发挥公司业务部、个人金融部、营业部三个部门的合力与优势，形成既有明确分工，又有紧密合作的对外营销、绩效考核机制；二是强势推进全功能网点的建设，梳理目前重点经营性支行相关指标与全功能网点间的差距，针对差距分别制订措施，确保在年末使新桥、皇塘进入全功能网点序列；三是加大其他乡镇网点向全功能网点跨入的步伐，条线部门通过产品辅导、客户营销等措施加大了对访仙、吕城、导墅支行的助推力度，尽快拉长其“短腿”业务，为来年乡镇网点全线跨入全功能支行奠定基础；四是通过公司业务部增配客户经理的措施，对城区网点公司业务实行重点帮扶，使城区网点走上“以公司业务为导向”的全面发展之路；五是加大硬件投入，年内要加大电子渠道的普及力度，启动大桥自助银行建设，对西环支行选址作出了安排，对华南自助服务区、南郊自助服务区进行了选址考察，对云阳、后巷、界牌支行的选址做了初步的考虑，支行本部新大楼的建设已进入了实质性的操作流程。
壮队伍：一是对网点员工数量进行梳理。网点以“保开门”为目标配置综合柜员，并在网点实行了综合柜员制，使网点的开放式柜台可以办理非现金业务，缓解了封闭式柜面的压力，同时也节省了人力资源；二是对网点员工结构作出调整。在推出综合柜员制的同时，实行了综合客户经理制，将现全功能网点的客户经理、账户经理、理财经理实行“三合一”，对城区网点安排1名专职的综合客户经理；三是提高员工综合素质。通过在职教育和专业的产品知识培训，提升一线员工产品运用的综合能力；四是注重管理者序列综合能力的提升。主要是通过强化培训与考核，启发引导管理者学习新型的企业管理知识，学习现代商业银行的专业知识，提升他们对金融政策学习的自觉性，对其加强日常管理、考核与监督，强化管理层人员的责任意识、执行意识和自律意识，使他们真正具备金融高管必备的素质；对少数年龄偏大的管理人员作出了调整；五是向等级柜员制过渡。根据上级行相关政策和规定，对一线柜员区别待遇，以激发一线柜员长期从事柜面服务工作的热情，为一线柜员打通职业生涯发展的瓶颈。
聚人心：一是持续深化创先争优活动和“我为中行做什么”大讨论活动。借助省行汪资深的点评活动，进一步增强了支行党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，特别是通过对党员的“三亮”（亮身份、亮承诺、亮绩效），使群众学有榜样、干有目标、追有标杆。二是持续推进“我为中行做什么”大讨论活动。行领导和员工结合具体情况，以实际行动学习研究运用产品，在产品创新、客户拓展、改善服务方面见到一定成效。三是推进年初支行规划的行心工程八件大事的进度。解决了2010年度员工带薪休假遗留问题，启动了支行新大楼建设程序，落实了员工车贴，对部分老网点的维修问题作出了安排等。四是加大行务公开的力度。以上级行对“三重一大”工作效能监察为契机，规范了“三重一大”操作流程，加大了行务公开力度，对员工反映的问题做到件件有落实，事事有回音。五是构建行长与员工交流平台。行长室成员定期下基层、下挂钩点与员工座谈对话，形成融洽的干群关系，为构建和谐中行奠定基础。
树形象：一是强化了督办工作机制，狠抓了工作执行力，明确了各单位“一把手”为“双基管理”的第一责任人，同时聘请了社会人士为行风监督员，加强了对网点的督导、检查和巡查；二是支行修正了《加强文优服务体系建设的通知》，明确了违反规定的处罚标准，并严格执行了这一规定，通过检查和对各类投诉事件的调查核实，先后对责任人实行扣罚绩效奖金的处罚，体现了教育与处罚并重的原则；三是加强了对网点服务、保障机制的建设，组织了专业力量为网点清洗外墙、幕墙、标识等，还对网点的电话、复印机、传真机等办公设施作出了检查维护的安排；四是深化开展新一轮“平安创建”活动，在对全面网点进行评估验收的基础上，进一步落实消防安全责任年及各类专项整治行动，落实了乡镇自助设备夜间巡查外包，每个季度对防案形势作出分析，坚持了节假日本部大楼双人留守值班和巡查制度；五是注重品牌建设，利用省行“心的呼唤”大型慈善活动这一契机，帮助一困难家庭的女孩实施了先天性心脏病手术，并以此为契机，在丹阳各媒体做了大量宣传报道工作，有效地提升了中国银行的品牌知名度。