【摘要】物业管理公司产品价格低廉，盈利水平不高，行业整体微利或在亏损边缘徘徊已经是我国物业管理20多年来长期存在的不争的事实，资金有限，服务无限或服务要求不断升级是物业管理公司不得不面对的客观环境，应如何面对？我认为，适者生存，物业管理公司只有正确认识自己所处的行业属性与市场环境，加强公司内部管理，特别是公司资金管理，管好用好物业管理的有限资金；开发延伸产品，以有限资源为业主提供更多的物业服务；打破收费瓶颈；不断降低服务成本，才能立足于市场，取信于业主，提高公司盈利水平，求得公司的生存与发展。
【关键词】提高 物业公司 盈利水平
物业管理在我国是改革开放后的新生事物，我国第一家物业管理公司于1981年3月在深圳经济特区成立，经过30多年的发展，物业管理公司已经遍及全国大小城市，其发展势头是非常迅猛的。但是物业管理公司产品价格低廉，盈利水平不高，行业整体微利或在亏损边缘徘徊已经是我国物业管理30多年来长期存在的不争的事实，资金有限，服务无限或服务要求不断升级是物业管理公司不得不面对的客观环境，应如何面对？我认为，适者生存，物业管理公司只有正确认识自己所处的行业属性与市场环境，加强公司内部管理，特别是公司资金管理，管好用好物业管理的有限资金；开发延伸产品，以有限资源为业主提供更多的物业服务；打破收费瓶颈；不断降低服务成本，才能立足于市场，取信于业主，提高公司盈利水平，求得公司的生存与发展。
一、提高盈利水平第一步：加强公司内部管理
管理出效益，这是不争的事实，但如何管理，却是一个头疼的问题。我认为，要出效益，就要加强内部管理。加强内部管理首先提高员工专业素质。员工的专业素质是公司发展的基础，一个高素质的员工队伍对公司盈利水平有着重要的作用。由于物业管理在中国是80年代才兴起的，仅仅经过了30多年的发展，从业人员一般来自企业富余人员.农村.或其他行业转入，专业的物业管理人才只有极少数，整体从业人员专业素质不高。物业管理公司应组织员工专业培训，参加物业方面的技能考试等途径来提高员工素质；提高公司服务质量，服务质量是效益提高的保证，物业管理公司的服务质量与生产企业的产品质量是一样的，生产企业的产品质量差，产品无人购买，就产生不了效益。物业公司的服务质量差，得不到业主的认可，收不到管理费，同样也产生不了效益；强化内部人事管理制度，做到人尽其才，物尽其用，杜绝人力资源过剩或不足现象；强化公司的内部财务管理，财务管理是管理的眼睛，是管理工作的中心环节，公司一切活动的基础。公司资金的筹集、使用和分配，与财务管理有关；公司的生产、经营、每一环节都离不开财务的反映和调控。财务管理在公司管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理中尤其注意收入的安全和报销审批制度的完善。有收入才有盈利的可能，收入是盈利的保证。物业管理公司收取的物业管理费中一部分是公司在管理商业物业，从法人单位收取的转账支票或汇票，这一部分收入比较好管理，付款方在付款时均要求收款方出示发票，出票单位一般都把收票单位名称等项目在支票或汇票上填写完整，这一部分收入一般都能安全收到公司里。另一部分是物业管理公司在管理居住物业收到的管理费，这一部分收入比较难管理，特别是银行代扣不到的这部分。因为这部分业主基本上是自然人，他们不具备用支票付款的条件，都用现金支付，这部分现金如果公司管理不严，员工素质不高的情况下，就有流失的可能。我所在的物业管理公司就曾经发生过这样的案例，一名车场管理员在收取车主停车管理费的时候，和车主达成这样的协议：如果车主要发票，管理费按规定收取150元/月。如果车主不要发票，管理费按100元/月收取。车主当时觉得挺合算的，就答应了，按100元交了。车场管理员就把不开票的100元装进了口袋，公司收入少了150元。公司还有其他类似的案例，虽然都经过严肃的处理，但也提示我们，要加大这一部分资金的管理；报销审批制度的完善有利于公司按章报销，按照制度的规定，能报销的报销，不能报销的坚决不报销，在一定程度上能降低管理成本，防止资金流失。
二、编制公司年度财务预算及新开项目的预算
物业管理公司应编制年度财务预算。财务预算是物业管理公司管理活动的起点。在财务预算过程中，对公司资金运动进行分析和预测，对公司未来财务状况进行安排，是确立公司新一年度理财的方向和策略，指明公司理财的具体目标，提供对公司日常资金运动进行控制的依据，并可作为公司经营业绩的考核标准。物业管理公司应在新年度到来之前一到三个月期间，编制公司年度预算，确保各项费用的收支符合当年管理服务活动变化的需要，又使总体额度保持在物业服务合同或前期物业服务合同规定的框架之内，既量入为出。公司管理层应努力按照已定的预算，合理安排好每月的开支，做到各项费用支出符合预算，每使用一笔资金，都应该想想是否在预算的范围内，不乱花一分钱。公司通过年度预算与年度预算的执行，实现对各项目管理费收支与经济指标的有效控制。到年末，要做好当年年度管理费用的决算，提出决算报告，同时对应检查年度预算的合理性，总结经验，以利于下一年度的预算工作。
其次，物业管理公司在拓展新项目时，应做好新项目的年度预算。当一个新项目摆在公司决策层面前时，决策层应根据物业服务事项.服务标准和管理目标，物业服务的定价形式与计费方式等条件，把该项目人员开支.行政开支.房屋设备设施运行.维护.保养开支.保安.保洁.公共能耗等可能发生的开支计算清楚，用科学合理的方法来分析该项目今后的发展前景，来决定是否接手新项目，而不是盲目从事。本人所在的物业管理公司就发生过一个典型的案例，2003年，物业管理公司曾接手一个小区，该小区是90年代初期建造的，属于经济实用房，每户建筑面积55～65平方米。当时还没有物业管理，该小区在总体规划时，没有考虑相应的物业管理设施及条件。公司在接手该小区时，管理层没有对该项目进行预算及科学合理的分析，也没有考虑小区物业户型小，单位收费物价局仅仅核定0.2元/平方米，小区不具备物业管理条件等因素，就接手该小区管理。进入小区后，公司投资了8万多元进行小区改造，改造完工进入管理阶段，由于小区物业户型小，管理成本高；每户仅55～65平方米，每平方米收费0.2元，每户仅收到11～13元，收费低。工人工资、公共能耗等开支大于收入，不但前期投入无法收回，就连日常的管理工作也难维持。物业公司管理了一年多后，于2004年12月撤出，放弃该小区的管理。这个案列告诉我们，拓展新项目一定要进行项目预算及科学合理的分析。 三、突破收费瓶颈制约
物业管理公司要提高盈利水平就必须突破“收费难”的瓶颈制约，有限的资金该收的定要收到，使物业管理服务收费与服务提供处于良性的循环之中。
物业管理服务“收费难”说起来有各种各样的原因，如历史原因.政治原因.环境原因.文化原因等。但从企业自身原因来分析，最根本的问题还是物业管理公司没有树立以业主为核心的服务理念，没有摆正自己在市场中的位置，公司的管理服务没有得到市场的认可。物业管理公司首先要树立以业主为核心的服务理念。服务理念是物业管理公司的核心价值观，是管理服务运作的指导思想。物业管理公司有了以业主为核心的服务理念，公司从管理层到一线员工才能以体现业主价值，让业主满意的理念指导公司的经营行为和员工的物业服务活动。服务好了，相信“人心都是肉长的”，业主不会无动于衷，“收费难”问题自然会显著改善。
解决“收费难”问题，除了有服务理念之外还需要注意服务方法。行业内经常听到这样的说法，物业管理“收费难”主要原因之一是业主中不少人是“刁民”，这些人品质差，他们横直不付费，你物业管理公司总不能老是打官司。我认为，业主不付管理费，一定是有原因的，公司应该进行综合分析，分门别类，不同的原因，不一样的对象，应采取不同的方法与技巧，关键是处理问题要有双赢的指导思想。如面对一位长期不付费的业主，物业管理公司不妨先用换位思考的方法，站在业主的角度想一想业主的感受，看一看有没有两全其美的途径，然后再找对策作处理，这样收到的效果会不错。
物业管理公司只要自身过硬，能弘扬服务理念，能追求服务质量，讲究服务方法，能与业主建立良好的关系，为业主提供满意的服务，业主肯定会接受物业管理公司，收费瓶颈就能打破。收费瓶颈的打破对物业管理公司提高盈利水平有很重要的意义。
四、降低服务成本
降成本，增效益。公司要努力改进管理方法和服务程序，不断降低服务成本，这样才能逐渐提高公司盈利能力。
物业服务的核心成本是人力成本，本人所在的物业管理公司人力成本就占了总成本的很大份额。降低服务成本首先要从降低人力成本开始。物业管理公司应该首先制定公司的发展战略及与之相适应的人力资源发展规划，合理设置公司本部与项目管理的组织机构，以最精简的机构设置与一专多能，一职多岗的人员配置，形成最具领导力与执行力的管理队伍，带动一支服务规范.纪律严明.工作高效的服务团队为业主服务。不虚设岗设人，所有的管理服务管理岗位都是必须和有效的，所有的管理服务人员都站在为业主服务的第一线，所有的服务员工都具备一专多能，一职多岗素质，这样可以减少人员，降低人力成本，提高盈利能力。
物业管理公司成本控制的潜力还有物业设备设施的运行维护费及公共能耗。房屋设备的运行维护成本仅次于物业服务的人力成本，其构成包括房屋的维修养护，消防.给排水等系统设备的运行.维修.保养，物业道路.环境.围墙.车场等设施的维护。物业管理公司在养护维护过程中，应利用自身的技术能力和管理手段挖掘潜力，精打细算，降低该部分成本；公共能耗包括水电等。物业管理公司可以利用科学管理和科学技术不断降低不必要的损耗，同时，物业管理公司还应结合国家节约能源的大政方针，给员工灌输节约能源的理念，教育员工节约能源，做到人人行动起来，节约能源，这样不但利国利民，对公司降低成本，提高盈利水平也有重要作用。
五、开发延伸服务产品
物业管理公司的核心服务产品通常包括对公共秩序（如保安.消防.交通等）公共环境（如保洁.绿化等）的维护及共用部分与公用设备设施养护等公共性服务，其作用是保证物业的正常使用，从而实现物业的保值。除核心服务外，物业管理公司还可以开发延伸服务产品，即为业主有偿提供非公共性服务，其作用是可以满足业主不断增长的服务要求，持续提升业主的生活品质，同时也为公司有限的管理服务资金增加新的经济来源。
在未来的服务竞争中，物业管理公司占领和控制市场将在很大程度上取决于自身服务产品差异化的成功程度。物业管理公司必须发展具有自己特色的服务产品，通过拓展服务产品种类及其规模，为业主提供更多的服务，变单一管理费来源为多元化的资金来源，多渠道的积累再生产的服务资金，提高盈利水平，使物业管理形成良性循环。物业管理可开发的延伸服务产品很多，有方便业主生活的便利性服务，如设置便利服务网点，小商店，小邮局等；又为满足个别业主需要的特约服务，如室内保洁.室内绿化.家政服务.车辆清洗等；还有受业主委托而提供的代办性服务，如房屋租售代理，代请家教.礼仪活动代理等。这些延伸服务的开展，不但让业主生活方便，公司也增加了经济来源。
以上是我对如何提高物业管理公司盈利水平的一些想法，我想物业管理公司通过加强内部管理，认真编制执行公司年度财务预算及新开项目的预算，突破收费瓶颈制约，降低服务成本，开发延伸服务产品等措施，公司的盈利水平一定会有所提高。
参考文献
[1]周启基，王海霞.《物业管理成本核算与财务管理实用手册》主编：杨赫男，副主编：宁夏大地音像出版社出版，3—22页.
[2]胡志勇，卲国良.《物业管理财务基础》，中山大学出版社出版，行1998年10月第1版，1999年5月第2次印刷111—115页.