摘要： 心理契约在师资管理中具有重要的作用。构建“心理契约”的路径有：招聘过程中要重视“实际的职位预知”，做好科学的职业生涯管理，提高培训绩效，营造良好的工作环境，加强沟通与合作。
关键词：师资管理；心理契约；构建路径
中图分类号：G472.3 文献标志码：A 文章编号：1002-0845（2012）09-0100-02
一、心理契约的内涵
20世纪60年代，心理契约（Psychological con-tracts）这一术语被克里斯？阿吉里斯（Chris Argyris）引入管理领域，他认为，“在员工与组织的相互关系中，除正式组织雇用契约中规定的内容外，还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定教工态度和行为的重要因素” 。
所谓“心理契约”就是教工与组织之间对彼此的权利、义务所持有的主观的、非书面形式表达的期望和承诺，如果这些期望及承诺能得以实现，那么双方的这种交换关系就正常地持续下去；如果这些期望、承诺未能实现，双方的关系就难以持续下去。因此，这种期望和承诺具有一种契约的功能，能对双方的行为产生约束。心理契约反映的是组织与教工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望，在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。高职院校师资队伍管理中的心理契约则体现为教师和学校双方对相互责任、权利和义务的主观约定，是联系教师和学校组织的心理纽带，也是影响教师行为态度的重要因素。与正式的经济契约不同，心理契约在作用基础、作用条件和作用机理等方面具有特定的组织效应。正因为如此，在高职院校推行基于心理契约的师资管理会更长久、更持续和更稳定。
二、高职院校构建心理契约的必要性
1.教师群体的特点决定了高职院校必须重视心理契约
（1）教师是知识型教工
大量的调查数据表明，知识型教工追求的是对其价值的证明，对他们最有力的激励是对其客观价值的报偿。通过理念和价值观才能吸引并留住教工，并使其工作全力以赴；知识型教工对工作全力以赴的精神靠商业契约是难以达到的。从高职教师心理契约的“要约”角度看，只要给予其教学和学术的自由的空间，尊重其教学和学术的权力，满足其对人生价值的追求，就能激发其全力以赴的创新精神。
（2）需求层次较高
高职教师的高知识、高学历决定了他们与其他人的社会价值观念的不同，决定了他们丰富多彩的精神世界和高品位的人生追求。他们常常对人类高层次的需求即精神方面的需求表现出强烈的愿望，从某种程度上远远超过物质上的需求。当教师的心理期望得不到满足，就会有较为强烈的情绪反应。心理契约虽没有一个确定的内容框架，但心理内隐的“诺成条款”往往决定着教师的行为。
（3）劳动对象的复杂性，劳动过程的人性化
高职教师的劳动是一种复杂性的劳动，他们不仅承担着传授知识、培养学生技能的重要任务，更担负着为学生的发展指引道路的重大历史使命。其劳动对象——学生的复杂性又决定了教师对学生的影响不能仅停留在传授知识的水平上，更重要的是要通过自身的影响力引导学生树立正确的人生观和价值观。教师的这种工作方式注重心灵上的触发和情感上的引导，是一种人性化的教育方式。因此，对教师的管理也应该从心灵出发，注重满足其心灵上的需要。
2.心理契约在高职院校师资管理中的重要作用
（1）有利于转变高职院校师资管理的理念
目前，在我国高职院校师资管理实践中更多地注重了一个“管”字，这种管理理念相当普遍，缺乏对人充分的理解和信任，常常使管理者和被管理者对立起来。诚信是一切契约的基础，高职院校管理者与其所管理的教职教工的关系没有以诚信为基础就会出现失望，时间久了就会形成无所期望或者负向期望。这样，就会导致心理契约的无效。因此，心理契约是调整高职院校管理理念、协调上下级之间关系的纽带。
（2）能有效激发和强化高职教师的工作动机
高职教师通过签订劳动关系合约或聘任合约，获得报酬，用以换取生活必需品。然而，在这种正式的书面合约中，很少涉及与较高层次需要有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需要得以满足，人才会感到最大的满足，并有效激发其工作的积极性。心理契约是以满足人们的高层次的需求为起点的。良好心理契约的建立无疑会使学校管理者与教职教工双方保持愉悦的情绪和昂扬向上的斗志，能够很好地履行各自的义务，并在此基础上做出更深层次的情感承诺和行为支持，有效激发和强化高职教
师的工作动机。
（3）有利于教职教工个人发展与高职院校发展之间的协调
日益激烈的市场竞争，要求高职院校必须与时俱进，不断调整自己的管理模式。构建良好的心理契约，可以使教师在动态的条件下不断保持与校方的良好关系，可以增加高职院校的组织管理效率，可以使教职教工充分结合高职院校的发展目标和自身特点来制订自己的职业生涯规划和对组织的关系定位，将个人目标有机地融入学校的组织目标之中，从而在实现个人价值的过程中，推动学校发展。
三、构建心理契约的路径
1.招聘过程中重视“实际的职位预知”
招聘过程是教工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。高职院校求才心切，招聘人员往往夸大优势，并随意给应聘者过高的承诺。应聘者为能进入高职，同样夸大自己的优点，也给出过高的承诺。当应聘者进校后，双方都发现对方实际的状况与自己的期望有较大偏差，心理契约开始动摇，由于重新调整的过程十分困难，解职与离职就不可避免。对此，一些人力资源专家提出了一个“药方”——实际的职位预知。所谓实际的职位预知，是指在招聘时，对职位的有利方面和不利方面作一个实事求是的、全面的介绍。实际的职位预知能通过合理预期的形成，缩小教师心理期望和现实之间的差距，较好地实现个人与职位、个体与组织之间的匹配从而构建起良好的心理契约。
2.做好科学的职业生涯管理
构建良好的心理契约，必须以科学的职业生涯管理为前提。根据职业生涯管理理论，管理者采取科学的职业生涯管理方式的关键是要为教工创造一个让其施展才华的舞台，要为教工描绘出组织与个人发展的远景并帮助其实现。对于高职院校教师来讲，职业远景的塑造必须符合两个条件：一是符合高职院校教师独特的价值观，二是工作具有挑战性。如果学校与教师构建共同的价值观，在心理上引起教师的共鸣，高职院校教师会更愿意奉献他们的热情与才能。另一方面，挑战性工作也十分重要，这不仅是高职院校对教师能力考察的一个机会，同时也意味着高职院校管理者对教师的重视与尊重。设立挑战性工作，让高职院校教师有更大空间发挥才能，会提高高职教师对管理者与组织的心理认同程度，从而为心理契约的建立和巩固打下基础。 3.提高培训绩效
教师培训是加强教师成就感和工作满意度以及对学校忠诚度、阻止学校人才外流的一个好办法。曾有调查表明，高校教师中39.2%的人认为没有提高自己能力的机会，说明高职教师对自身可持续发展比较看重。因此，学校为教师提供更多的适用的培训进修机会，协助他们一起制订各时期的职业生涯规划，就是向教师表明学校是成就人才的地方，学校目标是学校发展和教师成长双重目标的统一，从而增强教师的工作满意度及对学校的忠诚度。这种以满足双方心理上的期望为基础的心理契约的构建，必将推动个人和学校的共同发展。
4.营造良好的工作环境
管理心理学认为，动机是激发人们工作积极性的内在动力，而这种积极性的发挥，还要看有没有实现其动机的环境和条件。学校能否为教师创造良好的工作环境，也是心理契约构成的核心要件。第一，建立以人为本的校园文化。文化是一个环境中人的“共同心理秩序”，其核心是价值观。建立以人为本的学校文化，就是学校的文化价值观要立足于促使人的发展和价值实现之上。各高职院校应通过创建一种自主和谐、公平竞争、奋发进取，并且充满信任与关爱的文化氛围，为教师提供不断进取的精神动力，使教师有信心将自己的发展充分纳入到学校的发展之中，在动态的条件下保持与学校的良好关系。第二，建立健全科学、公正的绩效考评制度。目前，高职院校中普遍建立了教师业绩考核制度，并且学校在对教师进行工资调整、奖金分配等方面都是基于业绩考评结果进行的，因此，如果绩效考核办法不科学、不合理则会直接影响学校向教师兑现物质待遇的公正性。依据美国心理学家亚当斯的公平理论，组织中的教工需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。正因为如此，公平的待遇实际上已经成为教师心理契约的一个很重要的组成部分，不公正的待遇会造成部分教师心理失衡，破坏教师的心理契约。为避免这种情况的发生，学校必须建立科学、客观、公正的绩效考核机制。
5.加强沟通与合作
心理契约的构建与维持，是高职院校与教师双方互动的过程。因此，加强沟通是一个关键性的环节。一方面，通过沟通高职院校管理者可以随时了解和关注教师的期望和高职院校存在的问题，听取教师的改善意见。另一方面，教师也可以全面了解高职院校对自己的期望和自身存在的问题。根据双方的期望与存在的问题，及时找到解决办法，可使教师感到自己受到了尊重，同时也使问题得以解决，这样有利于双方的相互理解，形成融洽的关系。
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〔责任编辑：姚 丹〕