EVA 绩效考核研讨会纪要 4 EVA 绩效考核研讨会纪要 4
……〔每人的自我介绍〕 a a：
：第一部分，EVA 指标。〔简单介绍 EVA 的差不多情形〕 b b ：预算的方式，比如说，筹资有多种渠道，能够通过借款〔私人〕、贷款、增发股票等；人员的需求，需要多少，具备什么样的素养等方面。内部转移价格，实际上是相当于财务上的责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己的价值，按企业的方式来进行治理。内部转移价格的制定有专门多方法，它是一种虚拟的治理，比如，一个车间以自己的生产核算的价格交给下一车间，然后把那个价格转移到下一个车间，如此层层转移，最终形成的利润指标，这指标也是虚拟的，仅作为考核的指标。
a a ：那个虚拟的价格是层层抵销的，最终形成的利润在会计报表上全部抵销了。从差不多的会计制度上来看，我们国家依旧比较成熟的，但被分散了，比如说这一块是财务会计，哪一块是成本会计，另外一个块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务的，先看财务报表，然后据引此来了解治理的问题，而我国那么先看重治理，对财务方面却不太重视。我们要做的核心的东西是要把财务和治理挂起钩来，使财务有所操纵。在财务报表结果产生之前，和治理相结合起来，使之有所操纵。可能专门多公司都有目标治理，绩效治理，大的方面专门好治理，然而在一些细的方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少专门好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，然而搞了一千次，但不见成效；行政部的天天在打稿子，但起的作用在哪里，为谁起作用？作为一个治理者想了解基层的职员今天在干什么，从它的核心工作是什么，他的思路是不是专门清晰。现在的企业处于一种混沌状态，他叫我干什么，我就干什么，没有自己的工作方法和思路。对自己的岗位提供什么服务，提供什么产品全然就弄不清晰，给你的工资 1000 元，2000 元，5000 元，它的合理性表达在什么地点？对一些重点岗位的人员流失有多大缺失全然就没有意识到，而一些差不多的岗位却拿着高工资。在目前的治理中，我们单纯的讲目标治理，每个部门都有自己的目标，然而如何样把各个目标合理的统一起来？而做情况确信要耗费资源〔人力、物力、财力〕，但每个企业的资源是有限的，目前我国把会计分成几大块，我们引入 EVA 是做一个整合的工作，在不同的地点，据不同的环节，按不同的要求来提供相应的数据。您〔〕感受其他所有的部门都在为营销部门服务吗？
c c ：大伙儿都说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，专门是工业企业专门早就有了，营销部门、生产部门能够直截了当的表达利润，而人力资源部、行政部到底能够制造多少利润却不是专门明显，人员每年多少工资是定死了的，但我依旧不太明白，如何把他们定性，这也专门难把它量化，而且人力资源治理和行政治理的有些是无法把它量化的。
a a：
：我们并不是要把它 100%的量化，只要量化 80%就行了。荷花池的不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并给予了一定的使命，那个使命是清晰的，而不是模糊的，但现在有些部门自己怎么说在做什么都不是专门清晰。比如说做企 业 文 化 建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达到了什么样的成效。我们应该从方向上要明确这一点。
第二部分，绩效考核要形成主体性。
c c ：把职务分析、职务体系、业务流程引进来，最让我感动的三个词是速度、时刻、质量。目前我们正在做一个每周的周打算，通过网上来进行，然而我们现在正在缺乏这些，如此把往常一些不连贯的东西联接起来。
a a ：在上一次会谈上，印刷人力资源部的经理，就谈到如此的问题，他说他们公司目前业务部门的流程本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门的流程，而人力资源部又不明白，这是相当困难的。
我们什么缘故讲人力资源部的战略性的作用，战略性的作用就表达在这些地点。人力资源部的工作就能够确保流程按预先制定好的运行。
d d ：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体的实务中按此操作，解决这些问题应该是比较容易了。
a a ：我们先把方向弄清晰，是先站在企业的高度把这些理清晰，依旧各个部门把这些做了之后，然后再拼起来，这是两个不同的概念，做一件情况可能会绕专门大的圈子。我们所做的工作第一从战略的角度来看，该如何做，然后再如何做，而不做了再拼起来，这是不同的思路。我们现在专门多企业都参照一些文献资料，而这些文献提供的最多的东西确实是职务说明书，作为参考，然而业务流程分析这方面的一样都没有。作为职业经理人到一个企业，除非企业对他认可，他才情愿付出专门多，打乱现有企业的利益格局，作专门大的调整，一
样情形下差不多上作些局部的改善。我们在企业的实施过程中最大的难度是什么呢，确实是利益的挑战，现有的流程确信有既得利益的获得者，在实施的过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务流程时，刚开始还做得专门好，在做了一段时刻之后，突然又提出反对的意见，认为实施这流程不适合企业的现状，不做了！我们应该第一获得企业高层的认可，专门多东西尽管你认为是对的，但在实施的过程中却遇到专门多问题。最核心的依旧我们是从哪方面入手，是先上后下呢，依旧先下后上，看从哪个角度去做。
e e ：对业务流程我认为：第一，它是不断修善的。它一开始不可能是既定的，它有时是跳跃的，有时是比较平缓的，是不断完善的。第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述的过程中能够把业务流程穿插到里面去。比如说在第二环节的时候有一个交插的部分，假如前一个人不完整的话，后面的能够补充，那个结合部相当于岗位描述中的职务说明书，作为职员需要做什么，达到什么样的结果，自己都不清晰，因此在绩效考核中、岗位描述中让职员清晰明白自己在做什么，或者说能够感到什么成效。我认为岗位描述在这过程也起到专门大的作用。
a a：
：第三部分，绩效指标的形成。
d d：
：在媒体这方面，指标差不多上比较明确的，要完成多少任务差不多上量化的。
a a ：商报的记者就像企业的营销部一样，有产出的，专门好量化的，小企业也不需要，但到了大企业就专门的需要，因为相互间的关系比较复杂，不明确，就需要把不行量化的来量化。你〔肖建〕觉得你们有哪些是不行量化的？ d d：
：行政部就不行量化。
a a：你们报社有多少人？ d d：
：100 多人。
a a：记者占多少？ d d：
：几十个。
a a：占一半吧。你觉得其他的人在做什么工作呢？ e e：
：治理部门…… a a：编辑部…… d d：
：广告业务部门…… a a：归纳一下，有记者、编辑、广告业务员，还有没有？ d d：
：后勤 a a：你能够感受到他们给你提供的服务有多少？
d d：
：这专门难讲，比如说帮忙收集资料，对记者进行考核打分…… …… a a：你能够感受他们给你提供服务一年要花多少钱？ 也许你觉得花 5000 元钱，但实际上花了 5 万元钱，那个数字是专门庞大的，因此我们应坚持把财务给贯彻下去。
e e：
：然而我们感受不到呀！
a a ：因此我们应该贯彻下去，达到规范企业内部人员的成本意识作用。比如在采购一部扫描仪，我们对图片处理的要求并不高，只要几百元的就够，然而采购员采购一部几万元钱的，按日常使用的情形下，几百元钱的摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元的可能确实是几百元钱。我们应该有这种意识，我觉得你提供的服务成本不应超过多少钱！把资本的概念引入进来！
我们来谈一下绩效指标的形成过程。上一次，新锐公司的人员讲了他们做绩效考核的情形，刚开始做了专门大专门多，但真正能实施的是一些如考勤等一些硬指标。然而这些远远不能满足我们目前的需要，比如说对行政的人员、销售人员、部门经理、老总等用同一标准来考勤，这明显不合理，就拿我们软件公司来说，行政人员和软件研发人员的要求是不是应该一样？现在我们来讨论一下指标的建立及其缘故，看大伙儿有什么意见？ c c ：目前我们公司这些指标都没有，人员比较少，大伙儿也比较辛劳，相互也能够明白得。还有要做专门周全的预算，大伙儿差不多上打工宰，专门多东西老总都不情愿让你明白。对商报华西报纸来说，从看上去应该振多少钱，但应聘时主管全然就不情愿让你明白让你面临多大的风险和做多大的牺牲。
a a：
：这一点你说得专门对，如此做专门容易让人明白投入多少和产出多少。
c c ：比如说我作为商报人才聘请板块的主编，目前要开创一个新板块，然而我没有能力完成，需要新招的人员来做，我向老总做出承诺，能给你带来多大的收益，相应我应得到多少酬劳。确信我不情愿让新进的人员明白。
e e：
：这应该有一定的保密范畴。
a a ：事实上他们的内心专门清晰。我有在华西的朋友，先从华西到商报，差不多的收入差不多，然而两报之间的最大的差别确实是，华西的差不多工资少，然而额外的收入比较大；而商报的差不多工资比较高，然而额外的收入几乎专门少。个人在算，企业也在算，相互的衡量。可能也有负面的阻碍，可能账面的数据比较大，然而实际上却专门小，也有企业不情愿让你明白一些东西，这些差不多上我们在做的过程中要实际解决的问题，任何一个系统的
引入都有利有弊，这些差不多上我们要考虑的问题。
第四部分，评估报告。
e e：
：我们做是如此做的：一样平常的工作表现+主管部门的意见+服务对象的意见+本人自己的评估，加上一年的工作总结和平常的总结，整体构成一个评估报告。在报社里，对业务的考核差不多上沿用这种方式。刚才谈到的服务对象，行政部门对一线部门服务，但一线部门如何样保证对客户的服务，这在平常培训、考核时进行要求。
f f：
：那个打算表是谁作的？是被考评对象做的，依旧主管做的？ a a ：提出那个打算表的界定由部门和被考评者共同制定，但从部门的角度来说，这是应该做的，对人力资源部来说，在那个过程中起到一个和谐的作用。
e e ：那个表格要由要人力资源部来做，它是要了解到职员的认同部分，部门以及上级主管部门的需求之后，然后再制作。
a a ：我们这表和一样的表的不同之处在于，由各业务部门为主，往常我们考核的一些东西差不多上一些比较粗的，专门宽的东西，同时也是一些共性的东西，而我们制定的这表格要紧由各业务部门来进行，人力资源部只是起到一个组织、和谐的作用，具体的细节由各部门来进行。
c c ：确实是说要紧由部门主管来进行，填写不是由他来填，人力资源部只做备案，当职员投诉，产生争议的时候，就可能把相关的评估档案调过来，确实是说部门之间需要相互的沟通。
e e ：差不多上是人力资源部对其他部门的职员进行考核，比如说客户服务部门整个得了B 级，那么那个部门的职员占 A 有一定的限制，占 B 占绝大部分，C 也是有一定的限制的。部门的整体评估由老总来进行，人力资源部对职员也有相应的考核。
a a ：所有的差不多上人力资源部直截了当考核的。
e e ：对。部门之间的考核确实是平常的会议呀，老总沟通进行，然而没有专门的进行。
a a ：对业务方面的考核呢？ e e ：依旧没有进行。
a a ：可能部门对职员的考核的明白得，和人力资源部对职员的考核有一定的出入。
e e ：那个地点有两条线，人力资源部职员在工作应该达到什么样的标准进行考核，部门对它的职员也有一定的考核情形。
a a ：你们是如何样结合在一起的呢？ e e ：业务部门考核完之后，然后由人力资源部进行综合。到了年底的时候，各个职员就
有一个总的评估结果。
a a ：部门对你们的评估结果有埋怨吗？觉得如何按它们的那样进行呢？ e e ：有。然而人力资源部只是从大的方面进行，而业务方面要紧靠部门，因为人力资源部对业务不是专门熟知，内部的培训、评估都靠业务部门。
f f：
：部门的评估报告和职员的评估是完全不一样！
a a ：部门评估表是一个汇总表，部门的负责人把所有职员的评估表汇总之后形成部门的评估表。
d d ：职员评估与部门的评估是紧密相关的，假如职员的评估都专门优秀，从某种意义上讲部门负责人的工作也专门优秀。
c c ：一样对中层人员的考核是一个层次的，然后是职员也应对部门主管进行考核，由人力资源部下一个定义，如此得出评估的结果比较通顺一点。还有一个确实是反馈，每周通过工作打算表作一次反馈，相互之间进行沟通，然后再给老总，可能老总的工作比较忙，他差不多上就没有和我们进行沟通了。
a a ：部门是分解的，它需要沟通，但不是需要和所有的人进行沟通，那个地点的数据是一个汇总关系，我这一级的只需要看这一级的数据就行了，把自己周围的看了就行了，并不是要形成信息的海洋，只是需要追溯的时候才对所有数据进行了解。
第五个方面，职业规划。
e e ：职业规划依照个人的能力，工作的有效性，他今后在这岗位上需要增加的能力，或者说对他进行调整，让他到更适合的岗位上。
a a ：我专门仰慕酒店行业，因为相互之间交流的机制比较好，我们成立人力资源经理俱乐部确实是想在让大伙儿在一起相互的交流，对各自己的体会进行分享，目前政府部门组织的一些会议都比较老，缺乏一种市场机制，号召能力不是专门强，我们让大伙儿聚在一起确实是让大伙儿有一定的收成，每次都能够得到提高。
d d：
：是不是每次都有一个主题？ a a：
：确信是的。在下月 9 月 25 日左右举行另一次比较大型的，又是另一个选题，进行模拟，或者到不同的公司去了解和沟通，或者把不同行业聚在一起相互沟通，如此确有更有效的沟通。
f f ：范畴不要太宽，成都所有的人力资源经理聚在一起是专门有意义的事，把事务性工作分解一下我们能够关心，如此效率更高一些，阻碍成效也更好一些。
b b ：规模应更扩大一些，参加的人员不一定是人力资源经理，其他部门的经理也能够参
加。
a a：
：然而话题依旧应该是人力资源方面的。
e e：
：比如说我们也需要营销方面，能够通过营销方面的人员明白。
d d：
：现在有些副总经的也是直截了当分管人力资源的。
c c：
：了解你...