关于奔驰公司人员管理的调查报告 调查时间：2018 年月日至 2018 年月日 调查对象：奔驰公司 调查方法：实地考察与访谈法
本调查通过在奔驰公司进行实地考察调研并结合针对性的访谈，收集到了该企业在人力资源方面的一些实际资料，结合人力资源相关理论来分析企业人力资源在员工收入与薪酬等方面的基本状况，了解企业员工收入、绩效考核等情况，指出企业人力资源管理方面所存在的问题，并根据所学提出相应的改善措施。
一、 奔驰公司 简介 1897 年戴姆勒的公司生产出“凤凰”牌小客车，尤其是 1903 年，以公司主要投资人埃米尔.耶利内克的女儿的教名“梅赛德斯 mercedes”命名的小客车投产，耶利内克是当时公司主要投资人，奥地利驻法国尼斯 nice 的领事，戴姆勒汽车的热情支持者。其前置发动机有 35 匹马力，有前车灯、挡风板、双门 5 座位敞逢车造型更加接近现代轿车的特征，还有比原来更轻、动力更大的引擎、更长的轴距、更低的重心，大大提高了戴姆勒公司的商业地位。
二、 奔驰公司人员管理 的现状 在奔驰公司运营部进行实地访谈的过程中，笔者对人员管理现状进行了深入的了解，具体的情况就是：
该公司在薪酬分配方面，同一部门不同岗位之间的薪酬收入存在一定的不公平，运营人员平均的专业知识偏低，目前公司采取的绩效制度对提高员工工作积极性的效果不好，可能制约运营部未来的发展。员工对公司未来的发展失去信心，造成在运营工作上积极性较低。
在员工的知识培训方面，主要分为 3 种：知识培训、专项培训和新技能培训。在刚刚进入运营部时，员工需要接受一次摸底考试，主要考察与所从事运营岗位相关的一些专业知识和操作技能，具有很强的实践性，按照考察的结果，对员工进行分类和编组，分类和编组的结果会在公司的公开平台进行公示。
在绩效考核与激励机制方面，该公司对运营部门人员绩效考核指标设立比较单一，管理人员对绩效考核的不认同，导致 28.57%的运营人员对绩效考核的结果不当回事，42.86%的运营人员对绩效考核的结果有些敷衍。
三、 奔驰公司 人员管理存在的问题 （一）薪酬分配方式单一
目前，根据我们国家的分配制度标准来进行分析，主要是为按劳分配的方式，各类分配方式同时并存。但是，奔驰公司并没有对公司运营部门实施多劳多得的分配方式，并且，在运营人员的技术、创新能力以及智力之上也并没有使人员自身的价值充分的发挥出来，奔驰公司尚未依据员工工作的实际情况来进行分析，始终没有一个适宜的奖励制度。
（二）团队缺乏专业知识，不专业 在本人所调查的运营部门当中，硕士学历的仅有 1 人，占运营部门总人数的5%，大学本科学历的有 7 人，占到运营部门总人数的 35%，其余的 12 人均为专科或专科以下学历，占运营部门总人数的 60%。这些专科或专科以下毕业的运营人员，均未接受过高层次的系统教育，就算接受过高中、大学专科教育的，其专业知识和从事的科技运营管理工作也大多没有关联。在这些人员中，其进入到奔驰公司从事的电商运营工作基本没有接受过系统深入的专业培训，工作流程和专业知识也是在工作过程中慢慢熟悉所得，从业知识往往呈现出“碎片化”特征，从而缺乏系统性、理念性和规范化。
（三）部门忽视了平日的考核，考核方式太过单一 一般来说，中小科技型企业对于运营部门人员的考核，每年只举行一次，都是在一年将要结束的时候进行，即为年终考核。目前，奔驰公司年终考核只有考核评分以及个人总结两个部分，对运营部门人员日常的工作业绩缺乏动态的评价以及跟踪考核，日常考核与年终考核严重脱节，考核的标准太过单一，缺乏日常事实以及工作表现依据，没有建立健全完善的绩效考核机制。
（四）人员激励机制不完善
根据笔者对奔驰公司的调查走访中了解到，当前，在该公司中论资排辈的薪酬体制没有完全打破，无论是从整个公司来看，还是从运营部门来看，论资排辈、“铁饭碗”和“大锅饭”现象普遍存在，严重地挫伤着核心人才的工作积极性；激励手段单一，传统的激励以物质为主，忽略了科技公司电商运营人员精神层面的需求；激励制度违背公平原则，部门干多干少区别不大，平均主义思想严重，关键岗位和优秀人才级差不明显。
四、 奔驰公司 对人员的解决方案 （一）实现绩效评估体系科学化
严格依照运营人员自身的工作表现能力，在绩效标准的制度之内而获取相应的评定，该制度之内在评定的过程中，必须要做到科学、公正、可观。如今，大部分企业选用的都是评定表格为评估工具，在表格设计的过程中，要在最大限度之上预防发生主观性内容、精准、清晰、不会产生分歧，评定表格设计的合理与否，都会直接性的影响到最终评估的结果。然而在绩效标准体系之内的基础需要设置相应的工作原则，通常而言，可以有效的将员工的表现分成三类，像是表现优异的为 A；表现良好的为 B；表现一般则为 C。对于评估结果的要求来进行分析，且可以严格依照自身的实际情况来进行相应的设计。
（二）合理确定考核权重，实施全方位的考核 奔驰公司在运营部人员管理方面必须采取平时考核与年终考核相结合、民主测评、领导考核与个人自评相结合的全方位的考核，建议平时考核在整个考核体系中要占 40%以上的权重，才能有效解决年终“一评定成绩”的间题。考核时间可以根据实际的工作划分为月度考核、季度考核、半年考核以及年终考核，考核评分人员的选取必须和职工的绩效相关，按照评分人员职称的高低，分配相对应的考核评价权重，最大程度上确保考核的结果与实际的工作绩效所差无几。
（三）加大对员工专业知识的培训力度 如今社会中的各行各业的企业，要想不断的创造辉煌的成果，应该更加重视员工专业知识的学习和岗位技能的培训，把员工的培训与开发做为企业中必备的任务活动，还要加以实践。企业要将战略思想落实到每一位员工，依靠着组织功能得到长久的发展。企业要对员工进行分级培训，就是把员工根据工种分为初、中、高级工，再针对性地对不同级别员工进行有实效性的培训。对于对奔驰公司来说，过程简便、内容实用的知识与技能培训更加受到运营人员的欢迎，部门人员较为关注投资和筹资活动，这样的专业知识与岗位技能培训能够吸引他们的兴趣。按照这个模式进行培训，可以划分为三个阶段，首先，确定绩效差异，要明白自己在哪一方面不如其他人，找到表现最好的人，确定自己的目标，一般来说运营人员能够明白自己的长处和短处，但是知识培训的结果需要老师的评价，在评价的基础上找到自己的不足之处。找到不足之处以后，就要选择改善的办法。
不同类型的运营人员可以擦去适合自己的改善方法，重点是根据实际需求进行确定。
（四）健立和完善科学的激励机制 建立和完善科学的激励机制，可以使公司运营人员具有荣誉感、成就感和归属感，激发出他们的创造性和积极性，使他们付出的辛勤劳动得到肯定及相应的回报，从而培养出对奔驰公司的信赖与忠诚。一方面，应将人才进行合理配置。将适合的人才放在相应的岗位上，努力做到“火尽其术才尽其用”，如：工作能力强、有责任心的人才应该承担责任电商运营管理的工作；而市场拓展能力强、性格外向的人才更应承担产品宣传及营销的工作……这不仅满足了不同员工的精神需要，激发员工的使命感和责任意识，还有助于组织目标的实现，有利于个人价值与集体价值的有机结合。另一方面，应认真搞好人员的优化组合。将擅于网络营销与擅长产品运营的人员、学历较高却经验不足人员与老一代的运营人员、专业技术人员与研发专业人员等进行组合，做到团队优势互补，使整体释放出比个体简单相加更大的能量。
五、调查 体会
通过对该公司的调查让我对企业人力资源管理方面的问题有了更加直观和深入的了解，也提高了我运用所学知识理论来指导人力资源工作的能力，为我们今后能够更好的迈向社会打下了良好的基础。