摘要：外部环境的变化往往给企业带来冲击，影响企业的生存和发展。从战略高度发展企业的战略弹性是应对环境变化行之有效的途径。在竞争冲击环境中，竞争对手行动的强度、范围以及对企业的影响都有所不同，并且对手行动的策略也会影响企业对市场的认知和看法。以竞争互动分析为基础，提出行动层级间的冲击应对分析框架，旨在通过对竞争行动的分析，以四种不同行动层级对战略行动进行配置，建立长久竞争优势。
关键词：竞争互动；战略弹性；行动层级
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001—8204（2012）03—0069—04
随着经济全球化步伐的加快，我们深刻感受到外部经济环境变化所带来的巨大效应。局部地区的金融问题就会冲击到全球经济，也给开放的中国带来更为严峻的挑战和影响，这是以前无法体会和想象的事情。许多国际大企业在快速多变的环境中损失惨重，从通用汽车破产、丰田汽车首次亏损以及韩国多家企业大举逃离中国等现象中可以看到，许多企业面对竞争对手的冲击以及外部经济、制度政策环境的变动时缺乏应对的手段和弹性机制。但是有些企业却能够在面对冲击时作出快速战略调整，改变生产规模、调整产能和资源配置比例等方式来应对，同时借助环境的变化时机，通过适当的调整完成了对未来发展的战略布局。
一、竞争互动中的战略弹性研究现状
企业的战略通过各种活动得以实施，各种活动相互配合，互相加强从而能够更好地实现企业的战略意图。战略具有一定的稳定性，但是在外部环境不断加速、竞争不断加剧的情况下，为了保持生存和发展，企业需要对战略做出适当调整。这些战略调整势必会体现在企业的活动当中。而这些转变往往会影响到竞争对手的市场预期，进而引发对手的活动，这样就形成了“攻击一反击一再反击一再攻击”的循环互动过程，此即动态竞争理论研究的竞争互动现象。
竞争互动焦点主要集中在企业行为互动方面，研究注重从组织层面运用博弈论，从理性方面对企业竞争行为进行分析，比如战略导向、组织冗余、结构复杂性等变量组合来解释一个组织反应活动的特征。但是在快速发展变化的超强竞争中，许多因素导致企业的竞争行为往往无法用理性博弈的视角进行预测。
20世纪90年代中期美国宾州大学沃顿商学院的陈明哲（Ming—Jet Chen）教授着眼于竞争行为方面的研究，他通过博弈论的分析框架，对美国航空公司竞争活动开展实证研究发现，竞争者对市场依赖程度及在反击中所需要的资源都是影响企业开展反击的重要因素，同时反击速度会受到市场依赖程度和进攻规模等方面的影响。陈明哲的这些研究将竞争互动的焦点转移到进攻—反击行动层面。因为在这个层面，竞争者不仅要考虑到如何决策以及可能遭致的反击，同时还要注意到如何开展进攻和第二阶段的反击行动。通过在活动层面的思考，探测竞争对手的心智和能力，以最基本的反击和进攻保护自己的资源，建立竞争壁垒。许多研究者跟随其后通过实证研究，运用量表和数据统计的方法揭示企业间竞争互动行为背后的逻辑。
谢洪明等学者通过对我国彩电业竞争互动方面的实证研究部分印证了陈明哲等人的观点，并且对我国市场环境下企业某些竞争活动之间的互动和相关性给出了实证考察。田志龙等总结出在中国市场环境下的39种非市场行为，主要归入到直接参与、代言人、信息咨询、调动社会力量、参与制度创新、经营活动政治关联、财务刺激等七大战略中。通过这些分类，非市场行为在竞争互动过程中的影响更加明晰，有利于研究者更快地进行识别和分析。田志龙和邓新民认为非市场行为对企业的竞争互动也具有较大的影响，并且在谢洪明研究框架的基础上，通过对彩电业的社会公益、官产学联盟等非市场行为与市场行为对企业竞争互动的影响进行了实证考察，发现非市场行为对于企业获取竞争优势起很大作用，市场份额小的企业偏向运用非市场行为进行竞争，而且非市场行为主要考虑企业长远的利益目标。Mcgrath等学者对企业如何通过战略性地分配资源，通过威胁、佯攻等战术去建立企业间的相互制衡方面进行了研究。这些研究成果为理解跨国公司在华生产组织和竞争互动提供了一定的基础。
在既往的竞争互动研究中，我们可以看到通过把同类活动放在一起分析，表述其间相关关系，但是不同企业间的竞争互动往往具有目的性和指向性，比如可口可乐和百事可乐，如果把同产业中的企业混在一起进行数据比较，会导致活动目的指向性混淆，对竞争互动的活动之间缺乏逻辑勾勒，无法将竞争活动之间相互影响，以及引发不同层级间活动的跃变和制衡的情况表现出来，虽然田志龙等人的研究已经尝试从竞争互动和活动层级进行分析，但是缺乏对企业为何采取这样的活动以及针对不同的市场特点采取哪些活动的研究。
二、竞争互动中的弹性行动层级分析
1.四个层级中的竞争互动
在竞争激烈的环境中，组织的竞争优势将会因为竞争对手的行动和市场的变化而变得荡然无存。以往静态的竞争优势观在动态的竞争中出现较大的局限性，竞争对手通过技术和工艺打破了以往的成本和质量优势，通过模仿和跟随打破了独特资产和专有知识的竞争优势，通过联盟和信息技术的应用而攻克了先前设置的成本、规模、渠道等多方面的优势，通过获得资本造成势均力敌的局面。根据陈明哲、蓝海林、谢洪明等中外学者在竞争互动研究过程中所形成的企业行动类型进行分析，从总体上看，这些竞争活动多集中在四个层级中。
（1）在成本和质量层级的竞争。通常不同的企业在同类产品中进行竞争，通过相同的价格和类似质量的产品，这就是商品市场。当市面上的产品质量没有太大差异时，企业一般会陷入价格竞争，随着竞争升级企业就会在产品质量和服务的多元化方面寻找出路。有些企业会推出高中低档产品来覆盖所有的产品线，比如通用汽车公司旗下产品从低端的雪佛兰到高端的卡迪拉克产品，微软产品也包括了DOS一直到Win—dows 7等产品。
但是竞争对手往往能够在这些市场上找到合适的竞争点，比如更高端或者低端切入，建立利基市场，这种情况下，产业中整体的产品和服务质量会不断提高而价格不断下降，直到产业中出现性价比极限值。产业中所有的企业都在这样的价格和质量比值下进行生产，企业都无法获得更多的竞争优势。而企业如果试图再次开展价格战，整个产业都会受到伤害，因此大企业会阻止这样的情况发生。 （2）时机和专有知识层级的竞争。当企业之间在产品质量和价格方面的竞争过度时，产业中出现价格质量比的极值后，有些企业开始逃离价格与质量竞争的困扰，寻求新产品开发或进入新市场。但是企业如何开展新产品和新领域的竞争，何时进入都会影响竞争优势。先动者往往能够控制新市场，但这需要投入额外的资源来建立竞争优势。同时跟随者和模仿者可以很快进入该市场来享受一些便利条件，因此先动者就会建立一些障碍或者采取一些措施来防止模仿者快速跟进。先动者往往通过快速研发和创新来设施创新战术，这些技术的转变和转换，需要大量的技术资源和技术诀窍，否则无法快速模仿。因此，技术研发和突破式创新战术所带来的竞争优势往往能够使企业获得一定优势，但是最终竞争对手会通过研发或其他渠道逐渐赶上，企业再次展开竞争。
那么采取突破式创新战略也需要大量的成本和资源，企业开发新一代的产品所需要的资源和技术会更多。当先动者被后来者赶上后，产业又陷入多元化产品价格竞争当中。
（3）建立竞争壁垒进行据点竞争。当产业的价值和质量达到一定极值，而且产业中的模仿速度导致竞争对手能以很快的速度掌握技术诀窍以致产业重新回到价格和质量竞争的环境当中。这时一些企业就会通过建立一定的竞争壁垒，来保护一定的地理区域、某个产业或产品细分市场模仿，或者避免遭到对手在价格、质量以及创新和模仿等方面的攻击。但是企业所建立的壁垒也只是具有一定的时效性，不能长久阻止对手的进攻，对手总能找到一些迂回的方式来绕过壁垒。同时，当一个企业在产业中试图建立一定竞争壁垒之时，往往会对产业中现有的对手造成影响，这些在位企业亦不会轻易让其建立优势，必定采取一定措施来反击、防范或者攻击，在这样一个过程中，组织所建立的壁垒往往会被降低甚至是被推翻。尤其是在当前经济全球化的环境中，以区域方式建立的竞争壁垒往往在竞争互动中，区域间的竞争壁垒就会逐渐被削弱。比如美国和日本等企业间的竞争就是典型的例子。随着竞争壁垒被逐渐蚕食，组织间的竞争又回到了原来价格、专有知识等方面的竞争。
20世纪80年代末，美国航空公司利用在美国国际航线的竞争壁垒一度实现了利润从12%到26%的增长，而欧洲航空协会针对这一竞争壁垒开始采取行动，并且通过长期的法律和竞争措施迫使美国改变其国际航线政策。英国航空公司则采取并购的方式直接进入美国市场，通过这样的竞争互动过程，美国航空产业壁垒被逐渐打破，同时国际航空产业得到了快速发展。
（4）资本实力的竞争。在产品、专有技术、竞争壁垒等方面的竞争能力耗尽的时候，企业间的比拼就回到了资本经济实力方面。实力雄厚的企业往往具有一定的耐受性，在面对攻击时，有充分的资源和能力来应对。同时，相对于小企业而言，大企业具有较强的实力优势。但是随着技术发展，大企业如果不及时进行调整和补充，竞争资本往往会被消耗殆尽。而且小企业面对大企业并非完全没有抵抗力，它们可以通过建立联盟与合资等方式来获取一定资源和能力。因此组织的资本实力优势也会随着竞争逐渐被打破。
在激烈的竞争中，一些企业不仅关注自己如何生存发展，也注重通过与对手的互动发现市场机会，打破自身限制，改变现有的竞争优势，以良好的绩效脱颖而出。他们通过保持股东满意、准确的战略预判、改变竞争规则、发布信号行动、有序的冲击，执行快速而出其不意的市场行为从而获取多个阶段性领先。这种在竞争互动中保持多行动层级对抗和活动差异性的组合选择，体现了弹性的战略思想。尤其是开展不同的策略选择，建立多个不连续的阶段性领先优势体现了组织在稳定的战略中保持灵活的战略弹性宗旨。因此企业间的竞争行动呈现四个层级问的转换，如图1所示。
2.竞争层级间的更替和转换
竞争层级间的更替和转换有两种情况：一种常见的情况就是通过竞争互动，企业在每一层级的竞争能力逐步提高，同时一个企业在产品质量方面能力的提高也会影响到研发、进入壁垒以及资本实力方面的能力，这也会增强企业整体的竞争能力；另一种情况是企业在不同的竞争优势问进行跳跃转换，从低级向高层级优势转移。
（1）顺序递进。当产业中的一些企业在某些低级别的竞争层级展开竞争的能力已经达到白热化，或者产业出现了竞争平衡点时，企业就会通过一些措施进入高级别的竞争优势，如通过开展研发或者创新找出对方无法模仿的技术诀窍，并且找寻合适的时机来建立优势。当快速的模仿和跟随使企业的竞争优势消失时，一些企业运用隔离机制建立一定的竞争障碍。然而，竞争障碍也会因为各种竞争逐渐被攻破，企业的资本有时因联盟而被攻破时，企业就会展开新的竞争。
（2）多层级跃变。当然企业在类似价格和质量竞争的同时，也会直接进入到资本实力抗争，有时和其他企业展开时机和专有知识方面竞争之时，会因为竞争对手的快速模仿而退回到价格和质量方面的对抗。因此企业间往往在不同的攻防堡垒之间同时展开竞争，并且在不同的竞争层级间进行转换，甚至是跨级别地寻找竞争优势的来源。这些竞争态势并非具有固定的套路，但是，组织问的竞争以及能否取得竞争优势需要根据竞争对手的行动来应对，需要根据对手反击的力量和时间进行调整，需要密切关注产业内重要企业的发展动向，也要关注潜在对手给整个行业带来的新的竞争力量，比如新的创新和技术，一些突破式技术往往是由产业外的企业所带来的。
三、企业战略行动层级分析框架
所有的企业都在试图控制或反控制于对手，并试图在四个主要的层级来降低或者瓦解竞争对手的优势。在这种控制与反控制的过程中，企业之间为了获得较好的利润收入，总试图保持产业的较低或者中度的竞争强度。在这样的情况下，组织做的最多的就是如何配置资源和管理能力来保持和管理企业的竞争优势，而面对不断破坏竞争平衡的行动或者产业突破是创新技术的涌现，企业从保持竞争优势转变为如何高效地应对冲击和攻击。这就要求企业建立一定的能力来适应突发的进攻，并且需要快速和低成本地做出反应乃至反击。上述企业间行动层级的转换，从资源角度看具有不同的层次性，可以区分为公司远景层、核心能力层、价值链配置层以及激烈的产品市场竞争层，如下图2所示。单个层面上竞争行动都有其独特弹性要求，但彼此之间保持着战略一致性，但是不同层级因活动的资源需求系统性也会产生竞争性。深层的战略意图和多角度发展思维要求相关核心能力层面的培养，进行资源需求的储备和配置，进而提升价值链层面的活动组合，支持企业的价值链与供应商和销售商价值链的多重联接，最终形成企业在产品市场竞争层面开展产品创新、服务、营销、价值创新、降价等策略与手段的多种组合，在此过程中，每一个层级弹性的要求逐渐增强。而从表层的市场竞争到深层战略远景，企业竞争优势的持久影响也依次增强，每一层通过传递竞争信息要求深层进行变革和调整，从而支撑浅层的行动和能力。也就是说，在多层面的竞争活动中，企业的整体竞争优势是由每个层面的活动聚合而成，企业应该同时在每个层面进行正确的选择，以增强和保持战略弹性。
四、结论
在当前竞争环境快速多变的情况下，面对对手的竞争行动，企业通过行动和反击，维持自身的战略目标，保持自身的实力，寻求发展和壮大。在高速竞争的情况下，外部经济环境的变化以及竞争对手行动的冲击不仅影响了企业的业务运营，同时也对企业的战略产生冲击。企业如何在面临冲击时保持战略的稳定性，在战略执行的过程中保持一定的弹性成为研究者所关注的问题。
以往对企业竞争的观点强调要创造和保持一定的竞争优势，即利用隔离机制寻求一定的利租。但是在经济全球化和高速信息化的影响下，本研究将企业间的竞争活动策略聚焦在成本和质量、时机和专有知识、攻防堡垒以及资本实力四个层级间快速转换。在这样一个高速、超强竞争的市场中，规模已不是企业制胜的主要因素，而保持清醒的头脑，快速朝向下一个竞争战场，并建立一定的领先态势才是关键的问题。
产业中领先的企业正是在四层级中不断调整资源和能力，以“破坏一形成一再破坏”的方式建立多个不连续的阶段性领先，在快速发展的过程中，让自身得到锻炼和发展。本研究通过竞争互动对企业间开展竞争互动的现象进行归纳和总结，结合企业多层级应对对手的冲击，在不同层级中寻求发展机会，在行动中灵活机动地配置实现快速的响应等方面提出了分析框架，为今后的研究提供了理论分析的工具。
（责任编辑 张鹏）