转眼，又逢编制预算的时间。这对众多规模化民企的财务经理们和各级管理人员来说，都面临着一个无奈的“过场”：高层确定明年的目标利润、销售额等关键经营目标；财务部门下发编制预算工作的通知、表单、模板并明确提交截止时间；预算主管和各部门同时开始“编”预算的“数字游戏”；上级层层加码分解，下面逐级压低提报；财务部组织预算“讨价还价”会，经过谈判、妥协，达成一致；但执行后，由于实际值和预算值普遍偏差过大，仅能作为参考，更有甚者束之高阁，无人问津。预算管理成了食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。
而个别世界优秀企业如丰田、美国西南航空，开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。这股来自异国的“春风”的确让某些正在质疑“预算管理”价值的企业，顿有“醍醐灌顶”之感：预算不是好东西——压制创新，降低企业市场反应速度，破坏企业和谐，增加不信任。
这让我们不得不去面对一个问题：对正在管理转型的规模化民企，预算管理还有没有价值？
必不可少的预算管理
“预算管理”发展至今已有约90年的时间，可划分为“预算控制”和“战略预算”两个发展阶段。第一阶段始于上个世纪初。1911年，随着以“标准化”为标志的科学管理诞生，标准成本、差异分析、预算控制等管理概念和手段纷纷涌现，其中尤以1922 年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世为代表。紧随其后，杜邦、通用电气、通用汽车率先在标准成本的基础上把预算管理引入企业，并迅速成为西方大型工商企业的标准管控机制。这一阶段，预算管理扮演的主要角色就是“成本、费用和日常经营风险管控”，关注“如何正确地做事”和短期财务目标是这一阶段预算管理的典型特征。
而从上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进的企业开始采用“战略预算管理”模式：为建立竞争优势，规划资源配置；基于长期战略目标来编制资本预算；利用平衡计分卡，将预算目标由财务目标扩展至非财务目标；普遍采用基于“选择”（着眼于流程、工序和活动本身的合理性）的作业基础预算代替基于“执行”（只关注在既定的流程、工序和活动下提高效率）的标准基础预算；用弹性和滚动预算来代替静态和定期预算，以及缩短预算调整周期，来提高预算对外部变化的适应性。显然，“战略预算模式”更关注“做正确的事”以及长期和非财务目标。
事实上，西方管理先进企业只有极少数采用了“超越预算”模式，而采用“战略预算”模式的企业，除了编制旨在实现长期目标的战略预算外，仍然离不开重点关注短期财务目标和运营效率的经营预算，同时，财务预算也和传统模式差异不大。
与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”。因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有特殊的不可替代的价值和作用：
预算管理是核心经营、管理风险控制机制。对管理体系早已发育成熟的西方现代企业来说，目前主要管理问题聚焦于如何减少内部制约、控制，以提高创新和快速反应市场和满足客户需求的能力；与之有所不同，大部分中国规模化民营企业仍然面临企业规模和组织能力，快速发展和管控体系发育速度不匹配等初期问题：盲目的资本扩张导致产能闲置，盈利能力大幅度下滑；缺乏统筹的现金流管理，空有账面利润，但资金链濒于崩溃；销售量虽然增长很快，但由于价格、成本、费用缺乏管控，企业反而不赚钱；产品畅销，但是由于产能不足，导致市场萎缩；缺乏库存规划和安全库标准，导致库存积压，存货周转速度慢，严重影响企业盈利能力……。而一套由经营预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，如果管理得法，可以有效管控以上经营风险和管理问题，所以规模化民企必须要掌握这门看家本领，不夸张地说，它是规模化民企的“保命”机制。
预算管理是提升计划、财务及基础管理水平的有效把手。预算管理的过程，也是全面检讨计划、财务及基础管理的过程：台账记录缺失导致没有历史数据积累，相关部门在预算制定前没有形成年度工作目标、计划和具体行动方案等，都会导致预算编制缺乏依据；财务预算编制人员不懂业务，只能在故意压低提报的预算上凭空增加10%；会计核算不准确，科目使用不规范，成本分摊不合理，使决算和预算可比性差；财务人员不能就预算差异做出专业分析及提出有针对性的措施……。对预算管理中暴露的问题，追根溯源，持续完善，尤其对于众多财务职能急待由会计核算向财务专业管理提升的规模化民企，以预算管理作为全面提升的把手，应是一种有效的方式。
预算管理是绩效管理得以有效实施的保证。预算是货币化的经营计划，以数字形式反映企业在未来一年甚至更长时间的所有行动计划及其目标值。准确的绩效指标目标值，离不开高水平的预算制定；绩效考核的结果、绩效的持续改善，都离不开有效的预算执行分析。因此，没有预算管理这个“地基”，绩效管理只能是“荒漠中的高楼”。
预算管理通过有效资源配置，保证战略竞争优势、年度关键驱动因素和重点业务发展的实现。如何使企业转变“只赚眼前看得到的钱”的资源配置逻辑，而对培育竞争优势、创新新产品和新业务，这些“眼前看不到的钱”，进行倾斜和关注？如何使年度的关键驱动因素和重点业务发展真正变得“关键”和“重点”，而不是停留在嘴上和方案上？这都需要通过预算对资源分配规划来解决。
提升预算管理的六大途径
那么,中国规模化民营企业预算管理提升的方式和路径是什么？
以下，笔者提出六项建议：
1、先正确地做事再做正确的事。
和西方企业一样，中国规模化民营企业的预算管理也面临如何为战略服务，如何提高对多变环境的反应速度等问题，但这不能掩盖其核心挑战仍然是如何来提高经营、管理风险管控能力以及提升基础管理水平。所以，完善预算管理流程，实现预算、计划和考核的契合，提升基础管理水平和管理者的系统思考、预测、规划和业务管理能力，这些方是重中之重。
2、依据自身实际来选择恰当的预算方法。
预算管理的初学企业，最容易犯的错误就是不能根据企业的实际情况（行业、外部环境多变性、发展阶段、管理模式和现状），选择最适合的预算方法或组合，而是囫囵吞枣、照搬照套其他企业的做法。例如对业务量很难预测，成本构成多为变动成本的企业，就不能选择静态预算，而应该以弹性预算为主；而对外部环境变化迅速的时装、电子等行业，就应该以滚动预算为主，而非定期预算。
3、持续提高预算流程管理的水平。
预算流程是由预算制定、控制、分析和调整组成的PDCA循环。预算管理应该对流程各环节存在的问题，持续优化改善。规模化民营企业预算流程管理中存在的代表性问题有：
①预算制定中，预算审核职责定位和流程不清，突出表现为财务部门替代专业部门审核专业归口数据；各级管理者只关注总量而忽略过程控制。针对性的解决措施：依据权责对等的原则，“谁承担责任，谁拥有权力”，明确审核的组织流程。以“三审”作为审核的技术流程，即审编制流程（谁提供的数据、谁决策的）、审逻辑关系（目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣）、审总量控制，来解决“不会审核”的问题。
②预算控制中，费用审批权限不清、目标不明。费用合规性审核、预算内费用审批、预算外费用审批，三者权限和流程应严格界定清晰，如规定财务部门仅负责费用的合规审核，则代表其不再对预算内费用拥有否决权；另外应该明确预算控制的目的“不是为了让员工少花钱，而是让员工把钱花在刀刃上”，“不该花的花了，不对；该花的不花，也不对”。
③预算分析中，预算执行分析和业务发展分析两张皮。预算的执行差异分析，不能“就数字论数字”，而是要和经营计划、业务完成分析同步进行，防止业务部门只说“我干了多少事”，财务、人力等部门只说“你用了多少资源”，而是要弄清楚“事情干了没有，干得怎么样了，以及资源用了多少”。
④预算调整中，要么“不该变时变了”，预算的严肃性和评价标准功能尽失；要么“该变时也不变”，预算失去对外部环境的适应性和应变性。预算和变化两者之间并不矛盾，预算通过预测未来变化，把握机会、规避风险；但偏差和意外在所难免，只有保持预算弹性才能有效管理变化；预算的弹性必须制度化、规范化，具体包括采用滚动预算的方式（爱立信的“优雅”预算，按季滚动制定），以及通过预算调整审批流程，定期对预算的合理性进行回顾、调整。
4、实现经营计划、预算管理和绩效管理三者的紧密契合。
经营计划、预算管理和绩效管理三条线联系不紧密甚至“各玩各的”，是规模化民企较具普遍性的管理现象：一个充斥着主观和经验判断、粗线条的经营计划；一个被称之为“财务算术游戏”的预算；还有一个缺乏准确数据来源，只关注结果不关注过程的绩效管理。管理实践证明，经营计划、预算管理和绩效管理缺乏契合的结果，只能是三输：经营计划缺乏可行性、操作性和可衡量性；预算缺乏准确性和可执行性；绩效考核缺乏公信力和无法发挥对计划实现的支撑作用。
那么，如何实现三者的紧密契合？
①公司年度跨部门关键行动方案和相关核心预算目标值同步确定。年度经营管理计划会，在确定了年度经营目标和年度经营、管理重点后，各部门负责人应就跨部门的关键行动方案和资源配置，进行同步研讨、互动调整，协调确定公司跨部门关键行动方案，以及相关的公司核心预算目标值。
②各层级目标分解、具体行动计划和相关预算目标值同步确定。各部门中的各层级，要对公司年度目标，经营、管理重点进行层层分解，据此制定具体行动计划，并同步确定预算目标值。行动计划应细致分解，可操作性强，资源需求明确，能够直接“导出”预算目标值，做到“环环相扣，推理严密、清晰”。
③经营计划、预算执行状况应列入绩效考核范畴。绩效考核内容不仅要包括关键绩效的结果指标，还要包括体现关键行动方案执行情况、预算执行情况的过程指标，将预算执行情况作为高层述职内容也是不错的尝试。
5、以预算管理为把手，倒逼基础管理提升。
企业基础管理的精细化程度，直接决定预算管理的质量。在预算管理中，尤其是在预算编制阶段，所遇到的大部分问题和困难，往往都和基础管理有关。预算管理虽然不能够直接改变基础管理水平，但如果我们就预算管理过程中暴露出的基础管理问题追根溯源、紧抓不放，就可以倒逼基础管理水平持续提升。其中，代表性的基础管理问题有：
①会计科目使用混乱，核算不规范。例如应该计入维修费用的技术革新预算，被作为资本费用计入固定资产；频繁使用“其他”类科目；甚至出现中间科目延期挂账等，这些问题直接导致核算不准确，预算和决算难于挂钩，跟踪比较分析困难。因此，必须统一会计明细科目设置和使用规范，避免乱用科目现象的发生。
②记录不完善，缺乏基础数据积累。例如设备管理、维护没有台账，易耗品、备件领用没有详细记录，导致相关预算制定没有依据，只能拍脑袋。
③成本、费用核算、控制和管理制度不完善。主、辅材单耗及生产标准成本不准确，导致生产成本预算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。
④必要的分析研究工具、机制缺乏。销售预测主要依据经验和直觉，缺乏行业动态研究以及竞争对手情报资料长期跟踪机制；对安全库存标准缺乏分析模型和研究工具等。
除此之外，预算管理还会推动财务人员专业能力、财务信息化水平、组织权限划分以及数据归口部门专业标准体系建设等基础管理水平的提升。
6、管理者要转换观念，善于利用预算管理来提升预测、规划、系统思考和业务管控能力。
“预算”具有将企业诸多主要问题贯穿于一个系统中，进行预测、规划的特征。因此“预算”这一难得工具，非常有利于帮助管理者提升系统思考和预测、规划能力；并推动管理习惯由“懵着打”向“先瞄准再放枪”转型。
此外，很多优秀跨国企业的经理人，都善于利用预算管理工具，协助其对下属进行业务指导和管理：和下属一起研讨业务目标、行动方案以及相匹配的资源投入，协调平衡后，最终确定预算和量化衡量指标；就绩效指标和预算执行的情况定期进行分析，就业务发展和资源投入的问题，查找原因，制定措施，并对最终实施结果进行考核，保证措施执行。
而反观我们的很多管理人员：把编制预算看成在帮财务部门扛活，甚至因此心生抵触；将预算工作看成是数据加表格的财务算术，应付了事；预算执行报告，不催不做……，这都是对“预算管理”认识不成熟，以及业务管理能力水平不高的表现，急待我们转换观念，提升运用预算来实施有效管理的能力：追求效果和效率的平衡，用最少的资源投入实现最大的成果。
责编/谢海峰 E-mail/chinamanage@126.com