摘要：本文从知识管理出发，引出知识管理的核心在于对知识型员工的管理，从深入掌握知识管理概念，到充分了解全面把握知识管理与知识型员工的内在具体要求，提出对企业知识型员工要进行人本化管理。进一步探究分析如何对知识型员工进行人本化管理，再指出我国在知识型员工人本化管理方面存在的问题，本文试在有效管理知识型员工方面具一定现实意义。
关键词：知识管理 知识型员工 人本管理
一、知识型员工管理是知识管理的核心
（一）知识管理的概念及其特征
知识管理就是以知识为主要内容的管理，它是通过确认和有效利用已有的和获取的知识，并通过对各种知识的连续性管理，提高企业的创新能力和创造价值的能力，以满足企业现有的和未来开拓市场机会的需要的一种过程。知识管理的出发点是把知识看作是最重要的资源，把最大限度的获取和利用知识作为提高企业竞争力的关键。
知识和人才成为最大的资产和推动力；管理成本的投入高；注重集体和知识共享与创新；注重精神激励，这种激励是一种强有力的导向和新的精神激励，是赋予组织创新的主体更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，认识到知识对他们担负工作的价值，进而更好的发挥自己的自觉性、能动性和首创性，充分挖掘自己的能力以实现自身的价值；分配方式新，按“知”分配，突破了传统资本主义和传统经济学那种“财富使人获得权力，权力又使人获得财富”的固定模式，同时创造了“知识使人获得权力，权力又使人获得知识”的全新的思维模式。
（二）知识型员工的内涵及独特性
德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。今天，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，包括掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营管理人员、专业技术人员、教授、教育工作者等。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（Frances Horibe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。”本文认为，企业中的高管、中层管理、重要岗位的普通管理人员、技术和销售等人员均应包含在知识型员工的范畴之内。
知识创新能力是知识型员工最主要的特点，必须具有创新精神和创新能力。终身学习、乐于学习和更新知识。从客观环境看，知识和专业技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识陈旧而被时代所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都是他们主动学习、更新知识的动力。追求成就感和自我实现。独立自主性强。流动意愿强。知识型员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。
（三）知识型员工管理是知识管理的核心
知识型员工既是知识的载体，又是知识创新的主体，所以对知识型员工的管理必然会成为知识管理的核心。知识型员工管理是一种以“知识型员工”为中心，将知识型员工看作是最重要的资源的现代管理思想。这种管理模式是“以事就人”，以人为主，旨在使人尽其才，人适其所，使组织的成长配合个人能力的发展，使组织的目标与个人的目标有机的统一。它反映的是“知识型员工决定企业前途”的经营理念。这种经营思想有很多生动的例子，Yahoo公司的创立就是很精彩的一个。Yahoo的两位创始人杨致远和DavidFifo当时只是在斯坦福大学攻读博士的穷学生，他们既没有微软庞大的财力，也没有IBM成熟的经验和技术资本，他们只是为了方便查找网上资料编出了一个专门用于整理网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出，可以说从此在信息领域，Yahoo重新组织了世界。1995年4月，Yahoo正式在华尔街上市，一夜之间，股票总市值就达到了5亿美元，而杨致远和DavidFilo从此就名垂青史，步入了亿万富翁的行列。Yahoo的资金积累速度和它在信息世界里对人类知识劳动的贡献都是工业时代的企业所无法达到的，而这种成功最关键的因素就是他们的知识创新能力。
以“知识型员工”为中心比农业时代以“土地”为中心、工业时代以“资金”为中心的管理思想更为科学，更适应以信息网络为基础的知识经济时代。将人力看作是一种重要的资源、以事就人、使人适其所、人尽其才，从而最大限度的实现知识创新，这既是人类社会进步发展追求的目标，也是知识管理的最高境界和核心内容。
二、知识型员工的人本管理及存在的问题
人本管理也称为“3P”管理，即企业是由人组成的（of the people），要靠人来管理（by the people），办企业是为了满足人的需求（for the people）。它的基本要素包括管理环境、企业文化、价值观等，强调员工是企业的主体，一切管理工作都是以激发员工潜能、发挥员工能力、促使员工自觉主动地努力工作为目的的。
企业知识型员工人体管理存在的问题
（一）薪资问题相当一部分的企业管理人员误以为薪资高低是所有问题的答案。古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”对于知识型员工来说，较低层次的需求已充分满足，物质需要更加弱化，他们往往更看重的是未来的成长空间、工作环境、工作自由度、授权的程度、能力的发挥等较高层次的需要。然而，我国一些企业的管理者却沉溺于激励的误区，把薪酬看成是员工唯一的需要。
（二）不同需求的区别大多数企业的激励缺乏针对性，模糊了不同员工的不同需要。例如不同年龄的知识型员工在需要上的偏好是有差别的：年轻工作者比较看重工作自主权、弹性工作时间及创新的工作环境；中年工作者比较重视工作与私生活的平衡、福利的多少及事业发展的机会；而老年工作者则比较注重工作的稳定性及分享公司的利润，企业应有针对性地进行激励。 （三）工作满意度问题对知识型员工而言，工作的内报酬具有十分重要的意义。我国的许多企业由于受传统“官本位”的影响较大，在工作的安排上缺乏灵活性，权力集中。在这种结构下，知识型员工支配自己工作的能力有限，从而大大降低该类型员工的工作满意度。另一方面，企业在知识型员工的工作设计与安排以及工作的晋升方面而没有与企业的整体战略相结合，缺少战略性的人力资本投资机制与工作激励机制相匹配。
（四）企业文化建设问题，一些企业缺少企业文化的建设或者由于领导者观念带来的障碍使企业文化产生不了凝聚力。
三、信息经济时代如何对知识型员工开展人本化管理
（一）良好的企业文化和工作氛围可以引导知识型员工进行知识的交流、分享、传递与创新
1、采取宽容式管理为知识型员工创造轻松的工作环境
弹性工作时间的实施，对知识型员工来说可赢得更多的自由支配的时间，员工对工作时间有了一定的自主权。另一方面，知识型员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好的协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。研究发现，弹性工作时间使拖拉现象减少了42%，而生产效率却提高了33%。
2、提供良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期给员式送生日蛋糕，举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等。
（二）充分授权提高知识型员工的参与感
事实证明，让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对企业事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权，企业可以用很低的成本得到更高的效率。此外，委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到企业的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
（三）重新设计薪酬战略提高激励度
但凡有竞争力的企业给予员工的薪酬待遇均高于或大大高于同行业平均水平。虽然知识管理专家玛汉·坦姆的查结果表明知识型员工对于“金钱财富”的看重程度只有7%，但是总的来说高薪酬好待遇被看作是保健因素。也就是说，如果拿不到高薪，知识型员工会非常不满意，企业无法吸引到知识型员工。知识型员工要求好的薪酬待遇有其自身的原因。首先，高薪是对其长期以来大量投资人力资本的一种回报。投资周期长，且投资过程中产生了很多机会成本，这些都要求以丰厚的薪酬待遇来补偿。其次，知识型员工将比一般员工付出更多的时间和精力在工作上。知识型员工的工作不是日常的事务性工作，而是一种创造性活动，其工作时间并不一定以上下班时间为界限。再次，由于外部环境变化和知识更新速度加剧，知识型员工往往要耗用大量业余时间进行学习。KarinM.Darais等人在1998-2001年对于美国咨询、电讯、能源等行业10家知识型企业员工管理进行调查，结果表明90%以上的知识型员工利用业余时间自我学习。一名被调查者说：“两年前我大学毕业，现在我仍旧学习大量的新科技。每天晚上我回到家都要学习。”另一名被调查者说：“现在唯一的问题就是时间。当你己经超时工作的时候很难再挤出时间去学习，毕竟一天只有24小时。”知识型员工的额外付出决定着企业要想吸引知识型员工必须以有竞争性的薪酬待遇作为前提。
（四）强化沟通提高知识型员工团队协作能力要求
团队协作可以促进不同领域的知识之间的碰撞以及隐性知识向显性知识的转变。良好的工作能力。能够独立承担团队任务中的一部分具体工作，发挥自己的专长和优势。团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量；同时，也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标保持一致。知识型员工的个性较强，组成团队后可能会需要一段磨合期。如果成员之间沟通能力较强，可以较好的领悟他人的意思，则磨合时期持续的时间不会很长，因为通过相互理解会形成对于整个团队的认同感和归属感。企业通过有效的知识管理，将知识型员工个人的知识固化为组织的知识，从而才能提高组织整体的智商。
四、结论
我们处在信息经济这个时代，企业的发展，知识管理至关重要，而知识型员工的管理又处于其中的核心地位。要实现好知识型员工的管理，就要做到以人为本，创人力资源知名品牌，创造 “没有天花板的舞台”和全方位的激励机制，最终做到人本制胜，实现企业知识型员工的有效管理。
参考文献：
[1]Robert L， Mathis & John H. Jackson， Human Resource Management，South-Western College Publishing.1999
[2]（美）亚瑟·W.小舍曼，乔治·W.勃兰德，斯科特·A.斯耐尔著.张文贤主译.人力资源管理（第11版）.东北财经大学出版社.2001年版
[3]彭剑锋主编.人力资源管理概论 .复旦大学出版社. 2005年12月版
[4]（美）彼得.德鲁克.后资本主义时代 .2004年版
[5]企业员工管理方法研究组，《企业员工激励方法》，中国经济出版社，2002年
[6]《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征 中国人民大学出版社
[7]《人力资源管理》 张卫星 北京工业大学出版社 2009.7