维多利集团董事长邹招斌认为，商业企业的经营模式无外乎品牌经营和模式经营两种。维多利自身更多的是要在模式创新和灵活决策上下功夫。维多利集团，内蒙古商业的领军者。3万名员工在此就业，数亿元利税由此上缴。曾连续8年，每年的销售增速不低于20％。
但在今年，该集团财务报表与去年同期相比，增速甚微。内蒙古百货零售业的航母面临市场大环境的逆水行舟。“稳步发展，精耕细作”成为内蒙古维多利集团“保生存，求发展”的战略核心。为此，维多利集团打出了一连串“一错再错”的组合拳。
错位经营
在内蒙古自治区，维多利商业集团的名声可谓家喻户晓。不仅在该区最大的两个城市呼和浩特和包头的商业领域举足轻重，而且在鄂尔多斯市、赤峰市、锡林郭勒盟、乌海市等地也逐步分落棋子，其在内蒙古自治区各主要盟市的商业体系已经建立。
“卖不动，特别是高档品牌、奢饰品类的商品很难卖动。以前百货品牌搞一些促销活动都会拉动销售。但是今年，各品牌用尽招数搞促销，却收效甚微。”维多利集团董事长邹招斌一语道破了市场形势的严峻。
维多利旗下24个子公司、3000多个国内外知名品牌、30000名员工搭载着这艘内蒙古最大的商业巨轮。维多利风向标的一举一动都关系着诸多商家、个人乃至内蒙古整体流通行业的态势。
“2008年金融危机时，我们采取的是逆市发展、抄底稳进。我们根据当时的实际，化危机为商机，成功在低谷并购了一批优势资产，掀起了在万里草原商业布局的‘红盖头’，使企业迅速产生了乘数效应的战略拓展。但是现在，情况有所不同，我们将采取‘稳步发展，精耕细作’的发展战略，收紧商业地产的拳头，精耕百货品牌的运作。”邹招斌如是说。
为此，维多利将旗下的正在运作的11个大项目和已经成功运营的5家商场、8家超市连锁，错位实施，分时栽树，严控商业地产的投入。同时，对所有知名品牌，重新筛选整理，分地段分平台、分档次进行错位经营，优化品牌资源的配置。高端百货、精品百货、时尚百货、购物中心、卖场连锁等不同种类、不同档次的商业发展跃层组合，分众市场。从单一的追求单位面积效益向追求舒适、高雅的购物环境和各种休闲业态组合的方向转变。
销路逐渐有了转机，追求高档消费的金领层消费群更多涌向维多利国际广场；追求品牌时尚的消费群涌向维多利商厦；大众消费群则更多涌向了维多利购物中心、维多利时代城。增速没有往年那么快了，但是增长点却更多涌现出来了。
错峰降本
“资金流是流通企业的血液，血液一旦断了，企业就命悬一线。”深谙商道的温商邹招斌告诉笔者。
在外部经济环境吃紧的环境下，邹招斌已亲眼目睹了温州等地同乡们的各种窘迫困顿。他深知如何高效保障资金流安全的重要性。于是，错峰使用资金流、提高资金运转周期、降本增效的多种举措成为维多利集团应对危机的资金战术特点。
16个重大项目在内蒙古多个盟市展开，如果齐头并进，那庞大的资金成本将使维多利疲于奔命，更何况，商业地产项目上，维多利很难得到银行的大额贷款资助。
错开资金流的使用高峰，一个堡垒一个堡垒的滚动击破。维多利张弛有度、重点突出的运转起资金的轮盘。呼和浩特的购物中心、国际广场、包头的维多利商厦等5个项目开始营业并逐步成熟；赤峰市维多利广场、锡林郭勒维多利、鄂尔多斯等地的11个项目分别运行在建筑封顶、基础开工、手续办理、资金聚拢等不同的轨道上。资金风险被动态分散，项目推进被稳步完成，资金运转周期从未像今天这样高速周转。
同时，维多利对内部开展了大规模的严细管理、降本增效的成本管控。集团对资金实行统筹调配和集中管理，建立了完善公司网银系统，实行收支两条线，对各二级公司资金使用实行统一管理。加强财务预算管理，确保各项预算的精确。制定了科学的结算时间和结算资金，确保供应商按时、足额结款。对费用审批严格把关，不断控制企业成本。发挥团购资源优势，提高团购效益。
在所有竣工项目的装饰材料、相关设备的大宗采购中，维多利集团对所有装修材料都进行BTB式的直接厂家采购。装修商无一家能拿到总包合同，维多利只付装修劳务费。装修材料的自主采购，省掉了多重中间环节。仅此一项即为集团节省15％的装修成本。
错峰降本遂成为了维多利应对市场危机、勤俭持家的“贤妻”之道。
错斗整合
商业领域内的商家争斗、恶意倾轧，历来是商圈内屡见不鲜的现象。维多利无疑是这场商战的强者，通过收购、并购、自建等方式整合商业资源，一个个精彩手笔显示了其在商场上的勇气与智慧。2010年10月，维多利商业蓝图上又添新油彩。在内蒙古首府呼和浩特商业黄金位置，维多利购物中心正对面，上市公司海亮集团也斥巨资盖起了大型百货商城，跟维多利唱起了对台戏。
正当首府消费者都在观望两大商业巨头会如何上演龙虎斗时，睿智低调的邹招斌却悄无声息地完成了一出精彩的“变竞争为合作，变争斗为奋斗”的商业魔术。化敌为友的让“海亮广场”披上了维多利的“马甲”。此举后来成为了内蒙古地区商圈内行家们交口称赞的一段佳话。
论投资，海亮广场商业建筑面积达21万平方米。论吞并，两家谁也没有那么大资金实力短时间内吃掉对方。两强相争，其结果必然是两败俱伤。
看到这步棋的邹招斌淡定自若地找到了海亮集团的老板冯海亮，用维多利近几年的数据说话，申明错斗的利害得失。主张改相互错斗为联合奋斗。于是分切利益蛋糕变成了在海亮的“蛋糕”上抹上一层维多利“奶油”的合作方式。维多利只需投入很少的资金，就全面代行海亮的冠名和经营管理，商业地产的产权还归海亮所有，经营权给了维多利集团，商城的名份更换为已经叫响的维多利品牌。维多利按照合同约定给予海亮一定的年度利润，海亮集团有了稳定的经济回报，维多利也利用很少的资金投入团结了对手，扩大了营盘，提升了市场份额与话语权。